一
　　
　　對于我們這些有過相關(guān)部門部門工作經(jīng)歷的商業(yè)人士，人們總是充滿了好奇，總是在問“為什么會棄政從商”？其實，棄政從商是我人生中的一個很重要的選擇，至今不悔。究其原因，很重要的一點是對“自由”做出的某種選擇。
　　
　　當(dāng)時的環(huán)境是，經(jīng)歷過幾場大的風(fēng)波后，中國的政治體制改變難于推進，或者說并不具備改變的條件，時機也不夠成熟。在這樣的環(huán)境下，人們的注意力開始全神貫注于經(jīng)濟體制的改變。那時候，有識之士都有一種沖動，希望成為改變的弄潮兒，走在時代的較前端。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，有兩個途徑：一是宏觀層面上，通過在相關(guān)部門部門制定相關(guān)政策來推動國家的經(jīng)濟體制改變；一是微觀層面上，通過企業(yè)實踐，對企業(yè)制度、管理等的改變推動中國經(jīng)濟體制改變。我認(rèn)為，中國經(jīng)濟體制改變的單元在于企業(yè)，選擇企業(yè)實踐的自由度會大一些。經(jīng)過考察與分析后，我選擇了進入保險行業(yè)，進而構(gòu)建了華泰。當(dāng)時全國的保險公司不足10家，現(xiàn)在已經(jīng)有120多家了。
　　
　　當(dāng)年我在國家經(jīng)貿(mào)委工作，做過企業(yè)制度方面的多項調(diào)研，并曾參加十四屆三中全會決議中關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)制度部分的起草工作。如何將企業(yè)經(jīng)營好？我當(dāng)時的選擇是建立一個完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。所以，華泰成立之初，公司治理就比較清晰，既沒有一股獨大，也沒有股權(quán)單一，而是相對分散與均衡。當(dāng)時華泰有63家股東，出資5000萬的有22家。我作為公司創(chuàng)辦人，擔(dān)任了董事長，不代表單一股東，不擁有任何股份。我想我應(yīng)該代表全體股東的利益。這種體制形成了各方面力量之間的相互制約，要求企業(yè)管理層必須拿“效益”說話，而不是拿“關(guān)系”說話。用關(guān)系說話的企業(yè)不容易成為好企業(yè)。因為你的委托人“說你行你就行，不行也行；說你不行你就不行，行也不行”。這樣的企業(yè)很難做好，而這又是很多國有企業(yè)的通病，出資人實際沒有真實到位。
　　
　　在國有企業(yè)，相關(guān)部門的直接干預(yù)使得管理層難以完全按照市場規(guī)律辦事，按照市場規(guī)則來經(jīng)營。這樣或多或少地受到行政上的干預(yù)和影響，難于形成一個完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。而我一直致力于建立一個相對比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，這也是我創(chuàng)辦華泰時的初衷。建立一個現(xiàn)代企業(yè)制度，首要的一點就是讓所有者與經(jīng)營者真實實現(xiàn)分離，而不是所有者直接管理與經(jīng)營企業(yè)。那時候，我還不知道什么叫職業(yè)經(jīng)理人，只知道在選擇經(jīng)營者時，應(yīng)該選擇有經(jīng)營能力、管理能力、工作沖動、素質(zhì)比較好的人。什么是好的制度，就是在機制上實現(xiàn)能者上，庸者下�，F(xiàn)代企業(yè)制度會檢驗企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力，如果不合格，也會做出淘汰的選擇。
　　
　　我認(rèn)為，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的公司文化是制度文化，而不是高層文化。在華泰成立之后，我不是在企業(yè)內(nèi)部建立自己的個人有地位，而是致力于企業(yè)制度的建設(shè)，管那時候的公司文化叫“制度文化”。制度文化強調(diào)以人為本，但不是以領(lǐng)導(dǎo)人為本，而是以每個員工為本。制度可以培養(yǎng)人，制度可以選擇人，制度也可以淘汰人。在制度面前人人平等。比如在總經(jīng)理的任命上，根據(jù)公司制度，做得好的，能夠給公司帶來效益的就能繼續(xù)做下去；而做不好，或者大家反映其領(lǐng)導(dǎo)能力不強的，該更換的自然更換。在同時期成立的好幾家保險公司中，華泰更換總經(jīng)理的次數(shù)較多，新華、泰康幾乎沒有更換過總經(jīng)理，副總經(jīng)理出現(xiàn)更替的現(xiàn)象也很少。一般情況下，總經(jīng)理更替是件大事，但在華泰，總經(jīng)理的更換替代都在制度的安排下穩(wěn)妥進行，企業(yè)也沒有出現(xiàn)任何波動，照樣穩(wěn)步發(fā)展。
　　
　　對于華泰這樣股權(quán)分散與均衡的企業(yè)，一般人認(rèn)為，內(nèi)部人控制可能會成為這個企業(yè)的一個明顯特征。其實關(guān)鍵在于如何把握。我認(rèn)為管理層必須充分尊重股東的意愿，不能置股東的利益于不顧，而去謀劃自己小團體的利益。我認(rèn)為，董事長代表出資人，這就要求我必須忠實股東，為股東謀利益。
　　
　　資金企業(yè)相當(dāng)于半個上市公司，涉及眾多相關(guān)人利益。華泰在創(chuàng)辦之初就強調(diào)信息的公開與透明，什么東西都是公開的，沒有所謂的灰色地帶。這樣，對于公司的情況，大家看得清，摸得著。股東也看得清，摸得著。比如2000年我們請安達(dá)信做財務(wù)顧問，運用全部會計標(biāo)準(zhǔn)來經(jīng)營企業(yè)。華泰一直實行財務(wù)垂直管理，在保險界較早實行數(shù)據(jù)大集中和資金全托管，即所有的數(shù)據(jù)交由總部管理與分析，公司到賬的資金則全部委托工商銀行管理，以借助工商銀行的管理系統(tǒng)幫助把關(guān)，10多年來從未出現(xiàn)資金方面的差錯。在這樣的制度下，監(jiān)管部門可以隨時進入工商銀行的系統(tǒng)查看華泰的資金流向，判斷華泰的行為是否違規(guī)，是否超越權(quán)限。
　　
　　這在一定程度上避免了公司領(lǐng)導(dǎo)個人犯錯誤，制度文化深入人心。我作為公司董事長，其主要職責(zé)是確立公司發(fā)展戰(zhàn)略，監(jiān)督戰(zhàn)略的有效實施，同時構(gòu)建企業(yè)文化。當(dāng)然，當(dāng)董事長兼職CEO的時候，他不僅僅要制定戰(zhàn)略，還必須親力親為地執(zhí)行。在剛實行CEO制度的時候，有一段時間我也兼職CEO，但我還是習(xí)慣稱自己為“坐班的董事長”。在我看來，坐班的董事長一般都是CEO，不然就無須坐班，因為董事長的主要工作是召開董事會，也只有在董事會他的職權(quán)才能得到發(fā)揮，可董事會不可能天天召開。所以后來，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)趙明浩的管理能力比我強，對保險方面的事務(wù)也越來越熟悉的時候，就將CEO的重?fù)?dān)交給了他，因為我認(rèn)為他比我更適合當(dāng)CEO。而我則專注做好董事長的工作。比如，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略，更多地分析企業(yè)外部環(huán)境，參加各種相關(guān)的社會活動，加強相關(guān)部門關(guān)系和股東關(guān)系等。此外，我還熱衷于企業(yè)文化建設(shè)，推動華泰的公司文化由“制度文化”向“責(zé)任文化”、“績效文化”的發(fā)展與延伸。
　　
　　二
　　
　　華泰剛創(chuàng)建的時候，制度文化確實發(fā)揮了很大的作用，但當(dāng)制度在不斷健全，并且趨于完整的時候，我們開始強調(diào)“責(zé)任文化”。責(zé)任文化強調(diào)企業(yè)的執(zhí)行力。因為，即使在制度完善的情況下，我們?nèi)匀粫鎸φ也坏截?zé)任人的問題。在整個任務(wù)的執(zhí)行過程中，責(zé)任不到位，責(zé)任不明晰。面對這樣的情況，我們邀請美國翰威特全部咨詢公司對華泰每個崗位責(zé)任都進行了評估、確認(rèn)與描述。這樣，每個崗位的職責(zé)非常清楚，各級之間的匯報關(guān)系也都確立了起來。責(zé)任文化不是民主集中制，而是建立明確的個人負(fù)責(zé)制。責(zé)任文化要求每個人要做到“在其位、謀其政、行其職、觀其效”。
　　
　　而隨著制度文化、責(zé)任文化的確立，公司的經(jīng)營管理逐步完善，“績效文化”又逐步提到了日程。效益是企業(yè)的生命線，幾乎每個企業(yè)都講效益，但保險企業(yè)真實落到實處，能夠做到效率高益的企業(yè)并不多。因為效益是依靠企業(yè)的一整套戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的有效實施來完成的。只有當(dāng)企業(yè)的績效管理完全融入到公司的制度當(dāng)中，績效文化才開始發(fā)揮作用。為此，我們建立起了一整套的績效考核體系。在給予企業(yè)的核心員工的獎勵中，我們推出了長期激勵計劃，采用記賬式的股權(quán)獎勵方法。因為，在現(xiàn)在的條件下，無論是從國家政策上，還是在監(jiān)管部門條例上，我們都不具備發(fā)放股權(quán)的條件。但一旦政策放寬，這些停留在賬面上的股權(quán)就完全歸屬于個人。這對公司長遠(yuǎn)發(fā)展是有好處的。華泰從制度文化發(fā)展到責(zé)任文化進而到績效文化是一個逐步提升的過程。但這三種文化是緊密結(jié)合、疊加在一起的，而不是相互排斥的。
　　
　　但即使這樣，發(fā)展到一定階段的企業(yè)，員工的惰性依然存在，尤其是在中層干部之間。因為，高管肩負(fù)著整個公司發(fā)展的重任，每年有很多任務(wù)，也面臨很多挑戰(zhàn)；基層員工也有很多壓力，比如生活、做事，面對一大堆事。而中層干部比較穩(wěn)定，既不存在高管身上的發(fā)展重?fù)?dān)，也不存在如基層員工那樣的生存壓力，比較安逸。比如，我們想將中層干部派到分公司擔(dān)當(dāng)一把手，愿意去的人很少。為什么呢？因為，在總部，對一切事情他們都已經(jīng)駕輕就熟，相對輕松，不愿意去挑戰(zhàn)新的風(fēng)險。華泰之前有一個員工專門負(fù)責(zé)制作賀卡，可三年來我們的新年賀卡基本上沒什么變化，更甚的是，有一年的賀卡下方居然沒有年份，成了一個哪年都能用的通用版。這種現(xiàn)象其實很恐怖。
　　
　　績效管理也不是多功能的。如何調(diào)動老員工的積較性，讓他們感到壓力？過去有單位通過考核采用末位淘汰制，但有些考核指標(biāo)并不適用于所有部門，像非營銷部門該怎么考核，他們的創(chuàng)造性并不體現(xiàn)在數(shù)字上。翰威特公司曾給我提出過一個很尖銳的問題，它說，這個時期你認(rèn)為中層干部的“忠誠”重要，還是“能力”重要？我覺得，就我們目前的情況來看，忠誠不是靠前位的，能力才較重要。因為健全的公司制度很難使這些員工行為出軌，而公司的發(fā)展需要他們的能力，有能力才有創(chuàng)造力，公司需要激發(fā)他們的創(chuàng)造性。怎么讓這部分人活起來，給他們創(chuàng)造出新的壓力和動力，實際上已經(jīng)成為擺在我們面前的一個課題。
　　
　　過去，華泰在人力資源的管理上基本采用外包的方式，企業(yè)內(nèi)部只是簡單的執(zhí)行。而這與華泰當(dāng)時財務(wù)主要型管理理念和管理方式有關(guān)。所謂財務(wù)主要型管理，是指財務(wù)對公司的運營，人員的運用起主控作用。對于人員的增加，首先會考慮增加人員所能創(chuàng)造的價值，如果能，他會設(shè)立崗位；如果不能，提供崗位就不可能。明確產(chǎn)出，才有投入。在這樣的理念下，員工只出不進，或者出一個進一個，缺乏新人，沒有新資源的補充。針對這樣的狀況，我們意識到，在企業(yè)發(fā)展的某個階段，財務(wù)主要型管理是避免公司犯錯誤、控制風(fēng)險、保證財務(wù)穩(wěn)健的一種需要。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一個新的階段，財務(wù)日趨穩(wěn)健之后，公司的發(fā)展不能繼續(xù)由財務(wù)主要，而應(yīng)該由人力資源主要，實施戰(zhàn)略管控。
　　
　　三
　　
　　過去相當(dāng)長一個時期，華泰在保險業(yè)內(nèi)曾是一個“另類”。在許多公司追求“做大做強”的時候，華泰采取穩(wěn)健經(jīng)營，走出一條質(zhì)量效益型發(fā)展道路。華泰自1996年創(chuàng)立，到現(xiàn)在已有十幾年歷史，在這十幾年中，華泰財險的保費規(guī)模從曾經(jīng)的第四位到現(xiàn)在的第十四位，這期間，許多新建立的財險公司保費規(guī)模超過了華泰。所以，在很多人眼中，我們有點不思進取，或者說小富即安，甚至是胸?zé)o大志。對于這樣的評論，或者這樣的現(xiàn)狀，我們至今不悔。因為走質(zhì)量效益發(fā)展道路，是華泰根據(jù)市場環(huán)境和自身能力所做出的選擇。規(guī)范管理，穩(wěn)健經(jīng)營，創(chuàng)新發(fā)展，差異化競爭成為公司的成長態(tài)勢。近期，當(dāng)整個保險行業(yè)邁入注重發(fā)展轉(zhuǎn)型的時代，華泰的模式才被肯定，代表企業(yè)健康發(fā)展的主流導(dǎo)向。
　　
　　“做大做強”是所有企業(yè)的夢想，但這卻不是任何一個企業(yè)都能做到的。當(dāng)企業(yè)不具備能力與條件的時候，盲目地追求大與強，就很可能將企業(yè)帶入一個危險境地。所以，面對別人對華泰“小富即安”的評價，我提出“好字當(dāng)頭，快在其中”。因為穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展，十年、二十年后企業(yè)就可能大而且強，但如果不顧外部環(huán)境和自身能力，堅持“快字當(dāng)頭”，則很可能是“差在其中”。“好”與“快”的關(guān)系永遠(yuǎn)是一個需要處理好的問題。資金危機剛來的時候，我提出“不求大富大貴，但求從容面對”，也是這個道理。誰都想大富大貴，但又不是誰都能大富大貴。盲目追求大富大貴之后，緊隨著的可能就是大起大落，大喜大悲。企業(yè)經(jīng)不起大起大落的折騰，而只有穩(wěn)步前進才能成就百年老店。
　　
　　按照達(dá)爾文的進化論，較后存活下來的物種既不是非常大者，也不是較強者，而是較適者，不然恐龍不會滅絕。正所謂“物競天擇，適者生存”。所以，適應(yīng)市場環(huán)境，適應(yīng)自身能力的成長軌跡，才是一個企業(yè)的正確發(fā)展道路。而且，一個行業(yè)的正態(tài)分布就是既要有排頭兵企業(yè)，也有中間企業(yè)與落后企業(yè)，甚至還要有幾家被淘汰的企業(yè)。對每一家企業(yè)來說，它們所要做的就是，根據(jù)自己現(xiàn)有的能力和條件，判斷自身所處的位置，找到努力奮斗的目標(biāo)。對華泰來說，這幾年較重要的是保持盈利性增長。如今年1至10月，全國整個產(chǎn)險行業(yè)的利潤只有14億，其中華泰就占據(jù)5億多，超過總額的三分之一。企業(yè)的存在價值首先是盈利，而不是有多大規(guī)模。
　　
　　在我看來，不能創(chuàng)造利潤的企業(yè)家不是一個好的企業(yè)家。但對一個企業(yè)家來說，他除了追求經(jīng)濟利益的非常大化之外，還必須關(guān)注社會價值。對于企業(yè)的經(jīng)濟利益與社會價值，我將之比喻為一個等邊三角形和一個外心圓。這個三角形的三條邊分別是股東利益、客戶利益與員工利益，而外心圓則是企業(yè)的社會價值。只有當(dāng)這個三角形是等邊三角形的時候，中間面積非常大，企業(yè)的經(jīng)濟利益才能非常大化，同時它的外心圓社會價值也就非常大化。注重股東利益，企業(yè)利潤提高，納稅額增加；注重客戶利益，好的產(chǎn)品與服務(wù)能滿足社會需求；注重員工利益，就業(yè)機會增多，員工生活環(huán)境、生活條件大大改善，而這些共同構(gòu)成了企業(yè)的社會價值。有了社會價值，還可以做更多的公益事業(yè)。華泰的公益事業(yè)是去做一些雪中送炭的事，例如扶貧濟困、幫助弱勢群體等�？傊�，作為企業(yè)家來說，我們應(yīng)該為社會創(chuàng)造更多的財富，使這個社會更加平等，發(fā)展得更加均衡，給更多的人帶來快樂。
　　
　�。ㄗ髡呦等A泰財產(chǎn)保險股份有限公司董事長，本專題由本報與中國企業(yè)家論壇聯(lián)合推出）