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民營(yíng)企業(yè)的變化與超越

來(lái)源:價(jià)值中國(guó)網(wǎng) 作者:陳春花 2012/3/9 14:17:44

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中玻網(wǎng)】2011年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)榜單讓人們看到,在全部經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)動(dòng)蕩的大背景下,中國(guó)民營(yíng)企業(yè)依然保持了快速增長(zhǎng)。其中,無(wú)論是增長(zhǎng)的有效性,還是民營(yíng)企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的拓展以及在產(chǎn)業(yè)升級(jí)層面的積較變化,都令市場(chǎng)振奮。
  
  優(yōu)異的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)的關(guān)鍵主要源于三個(gè)方面。靠前,這些企業(yè)具有了戰(zhàn)略思維。絕大部分中國(guó)企業(yè)所作的努力都是基于管理層面而非戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略思維讓企業(yè)回答什么是關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的較重要的問(wèn)題,讓企業(yè)確認(rèn)所選擇的發(fā)展方向能夠回答企業(yè)較初確定下來(lái)的發(fā)展目標(biāo),讓企業(yè)更清晰自身的有所為和有所不為。
  
  第二,這些企業(yè)能夠保持與環(huán)境的互動(dòng)。是否具備與環(huán)境的匹配能力是直接影響企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的又一個(gè)關(guān)鍵因素。大部分企業(yè)因?yàn)闆](méi)有解決好和環(huán)境匹配的問(wèn)題而喪失了未來(lái)的市場(chǎng)機(jī)遇。正是每一次對(duì)于環(huán)境變化的深刻理解,才使得一些公司始終保持了優(yōu)異位置。環(huán)境作為直接影響籌備績(jī)效的外部力量,特別是技術(shù)的迅猛發(fā)展,對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生著越來(lái)越重大的影響。但是,一部分企業(yè)卻還在堅(jiān)信成本優(yōu)勢(shì)、規(guī)模和資源投放。事實(shí)上今天的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化,較重要的是,消費(fèi)者正在發(fā)生著巨大的變化。企業(yè)的戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境變化的趨勢(shì)。只有認(rèn)識(shí)并理解環(huán)境的變化,并以變化作為戰(zhàn)略制定的依據(jù),企業(yè)才能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持主動(dòng)。
  
  第三,優(yōu)異的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的帶領(lǐng)者具有遠(yuǎn)見(jiàn)。得以持續(xù)優(yōu)異的企業(yè)的帶領(lǐng)者大都具有非凡的遠(yuǎn)見(jiàn)和魄力,例如華為的帶領(lǐng)者任正非,總是可以清醒地面對(duì)變化,并提前做出準(zhǔn)備。這類帶領(lǐng)者的非常大特點(diǎn)就是能夠以未來(lái)決定現(xiàn)在。人們通常認(rèn)為企業(yè)的成功都是源于它們創(chuàng)造性地開(kāi)辟了新的商業(yè)領(lǐng)域,事實(shí)上,成功企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮以及在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值上的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。較重要的是,人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果,而這種轉(zhuǎn)化的實(shí)現(xiàn)則依賴于企業(yè)帶領(lǐng)者的判斷和遠(yuǎn)見(jiàn),沒(méi)有帶領(lǐng)者不斷地超越自身和環(huán)境,企業(yè)是無(wú)法看到創(chuàng)新帶來(lái)的成效的。
  
  上述三個(gè)方面是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)得以優(yōu)異的內(nèi)在能力。但是,長(zhǎng)期保持優(yōu)異地位對(duì)于任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。學(xué)者們研究了1912年世界100家非常大的工業(yè)企業(yè),到1995年,這些企業(yè)中49家被收購(gòu)、破產(chǎn)或者收歸國(guó)有,31家雖然生存下去,卻不再是前100強(qiáng),能夠保住優(yōu)異位置的只有20家企業(yè)。這20家成功企業(yè)普遍的生存之道是:富有創(chuàng)造性;愿意進(jìn)行改變;能因時(shí)制宜,調(diào)整業(yè)務(wù)組合。如果用這個(gè)生存之道來(lái)看今天中國(guó)的民營(yíng)企業(yè),如何做出改變和超越自我是一個(gè)必須解決的問(wèn)題,我認(rèn)為需要在五個(gè)方面做出努力。
  
  基于顧客價(jià)值的觀念革命
  
  因?yàn)榫哂惺袌?chǎng)化的機(jī)制、吃苦耐勞的精力、快速?zèng)Q策的習(xí)慣,中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)獲得了很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì),同時(shí)也贏得了市場(chǎng)空間。很多時(shí)候我們把這歸結(jié)為觀念變革,這也是我建議做出努力的靠前點(diǎn)。思路決定出路,沒(méi)有了思路也就沒(méi)有了出路,在充滿危機(jī)和挑戰(zhàn)的當(dāng)下,中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)缺乏的不是機(jī)會(huì),而是超越自我的心態(tài)和對(duì)固有模式的顛覆。美國(guó)有名消費(fèi)者行為學(xué)家M.R所羅門(mén)曾說(shuō):“要想超越下一次浪潮,必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先想到消費(fèi)者,并及時(shí)認(rèn)識(shí)他們的心理特點(diǎn)。”不斷地超越自我、回歸到消費(fèi)者當(dāng)中的觀念革命締造了今天的蘋(píng)果公司。“我們只是盡自己的努力去嘗試創(chuàng)造(以及保護(hù))我們所期望得到的用戶體驗(yàn)”,喬布斯這樣說(shuō)到。
  
  沃爾瑪現(xiàn)任CEO麥道克(MikeDuke)如此告誡自己的同事:“當(dāng)出現(xiàn)動(dòng)蕩時(shí),我們要從中獲利。不處境有多糟糕,開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品是不可或缺的。新產(chǎn)品是公司的新鮮血液。我們要花很多時(shí)間關(guān)注現(xiàn)有的客戶,而不是去尋找新的客戶。首先從現(xiàn)有客戶開(kāi)始,要保證他們的滿意度。如果削減成本,我們首先要保證的是市場(chǎng)調(diào)研所需的開(kāi)支。它可以讓我們知道客戶、市場(chǎng)發(fā)生怎樣的趨勢(shì)變化,幫助識(shí)別一些機(jī)會(huì)。同時(shí),要有預(yù)算來(lái)了解產(chǎn)品的特征將如何改變,如何使產(chǎn)品包裝、規(guī)格以及品味更適合客戶,同時(shí)花一些錢(qián)接觸關(guān)鍵客戶,因?yàn)檫@些客戶占很大的業(yè)務(wù)比重。此外,要有一定的促銷活動(dòng),以便激起人們的興奮感。”沃爾瑪?shù)囊磺谢陬櫩偷挠^念,使得這家企業(yè)在任何經(jīng)濟(jì)環(huán)境中都能保持自己的優(yōu)異地位。
  
  基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值的思考方式
  
  如何進(jìn)行思考,是關(guān)注企業(yè)自身,還是關(guān)注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻(xiàn)?思考方式不同,企業(yè)所獲得的市場(chǎng)地位也會(huì)不同。
  
  企業(yè)在利潤(rùn)上獲得打破有三個(gè)關(guān)鍵因素:資源、技術(shù)和品牌。從資源的角度來(lái)看,企業(yè)應(yīng)回答三個(gè)問(wèn)題:顧客會(huì)關(guān)注什么?核心的資源集聚在哪里?與公司的關(guān)聯(lián)如何?真實(shí)的資源一定是基于顧客層面,而非人們普遍認(rèn)為的資金或土地、廠房等。在技術(shù)層面,很多民營(yíng)企業(yè)曾因單一的技術(shù)創(chuàng)新一舉成功,但是現(xiàn)在,只有集成創(chuàng)新才有可能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越。關(guān)于品牌,企業(yè)需要思考的問(wèn)題是品牌的核心價(jià)值是否確立,這是目前企業(yè)獲得持續(xù)增長(zhǎng)和市場(chǎng)地位的標(biāo)志。因此,企業(yè)的出路是,要么控制資源,要么打破技術(shù)或者塑造品牌。
  
  這就需要企業(yè)管理者的思考回歸到經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上來(lái),即顧客價(jià)值、成本、規(guī)模和盈利這四個(gè)根本要素。從理解企業(yè)所處的行業(yè)本質(zhì)展開(kāi),判斷未來(lái)相當(dāng)一段時(shí)間行業(yè)本質(zhì)如何演變,并據(jù)此分析公司現(xiàn)有的核心能力得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)和原因,直面公司在行業(yè)本質(zhì)上還應(yīng)做出哪些努力以及努力的方向是否清晰的問(wèn)題。
  
  中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)過(guò)去通過(guò)降低成本使其在大部分國(guó)家的商品市場(chǎng)獲得了一席之地。而今天,企業(yè)已經(jīng)無(wú)法僅僅靠成本優(yōu)勢(shì)獲得成功。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求民營(yíng)企業(yè)在保持成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí),還要提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的地位和整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力。
  
  基于競(jìng)爭(zhēng)特征的行動(dòng)方案
  
  任何企業(yè)的行動(dòng)較終體現(xiàn)在如何在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。以往的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)多是顯性的競(jìng)爭(zhēng),即基于終端市場(chǎng)對(duì)顧客即時(shí)購(gòu)買的爭(zhēng)奪。大部分的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)具有這樣的優(yōu)勢(shì)。隨著技術(shù)升級(jí)和消費(fèi)群體的日益成熟,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式有了根本性的變化,即競(jìng)爭(zhēng)不再是價(jià)格和服務(wù)的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng),也不再是渠道和促銷資源的簡(jiǎn)單組合,而是要在市場(chǎng)調(diào)研、用戶研究、用戶互動(dòng)、用戶細(xì)分、營(yíng)銷策略、技術(shù)儲(chǔ)備、產(chǎn)品研發(fā)、品牌滲透等領(lǐng)域的綜合競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)是基于用戶導(dǎo)向的隱性競(jìng)爭(zhēng),并已經(jīng)在潛移默化中引導(dǎo)了用戶。正如IBM所做出的努力那樣,運(yùn)用所有的行動(dòng)方案,讓公司一體變革為一個(gè)用戶導(dǎo)向的公司,因?yàn)镮BM知道只有始終和顧客站在一起的企業(yè)才會(huì)獲得較終的成功。
  
  創(chuàng)新是企業(yè)行動(dòng)方案中始終要堅(jiān)持的不二法則。根據(jù)德魯克的觀點(diǎn),只有營(yíng)銷和創(chuàng)新才能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值,完成企業(yè)的使命。對(duì)于公司的每一位成員而言,創(chuàng)新應(yīng)該成為所有員工的習(xí)慣和風(fēng)格,無(wú)論是在日常工作中,還是在面對(duì)所有的不確定性和未知領(lǐng)域之時(shí)。
  
  基于價(jià)值創(chuàng)造的運(yùn)營(yíng)模式
  
  隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,股東和消費(fèi)者以及產(chǎn)業(yè)價(jià)值的協(xié)同者將對(duì)管理者提出更高的期待,這就要求管理者必須基于以顧客為導(dǎo)向的籌備和流程來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。任何部門(mén)的管理目標(biāo)都是在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中為股東創(chuàng)造價(jià)值。我們不能對(duì)那些無(wú)法為顧客創(chuàng)造價(jià)值的管理思路所羈絆,即使它們看上去似乎很有吸引力。只有價(jià)值鏈的利益均衡和共享價(jià)值的實(shí)現(xiàn),績(jī)效才可能非常大化。所以,在運(yùn)營(yíng)模式上管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)簡(jiǎn)化流程,緊密圍繞顧客價(jià)值展開(kāi),并實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的價(jià)值共享,其中應(yīng)主要體現(xiàn)在三個(gè)較本質(zhì)的價(jià)值上:
  
  靠前,關(guān)注顧客的使用價(jià)值,無(wú)論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品和提供服務(wù),都需要以顧客價(jià)值非常大化作為出發(fā)點(diǎn)和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn);第二,關(guān)注價(jià)值鏈的價(jià)值,在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及運(yùn)營(yíng)模式的選擇上,必須從利益相關(guān)者的視角確定整體化的戰(zhàn)略。通過(guò)戰(zhàn)略的選擇,提升企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的價(jià)值非常大化;第三,關(guān)注產(chǎn)品與顧客的結(jié)合價(jià)值。以往,民營(yíng)企業(yè)習(xí)慣于以自己的理解代替顧客的理解,而沒(méi)有真實(shí)關(guān)注到自身的產(chǎn)品與顧客的結(jié)合程度,因此沒(méi)有設(shè)計(jì)出真實(shí)的解決方案來(lái)滿足顧客的需求。今天,民營(yíng)企業(yè)需要從解決方案入手,讓企業(yè)和顧客真實(shí)好地站在一起。這三點(diǎn)是判斷運(yùn)營(yíng)好壞的根本標(biāo)準(zhǔn)。
  
  管理者的新規(guī)則
  
  除了上述四個(gè)方面的轉(zhuǎn)變,管理者還需要理解今天的新規(guī)則。
  
  靠前,關(guān)注什么是應(yīng)該做的,而不是誰(shuí)是對(duì)的。很多時(shí)候,民營(yíng)企業(yè)的管理者,特別是高層,非常在意證明自己是對(duì)的,而沒(méi)有關(guān)注什么是應(yīng)該做的。在今天的環(huán)境里,我們已經(jīng)很難簡(jiǎn)單地判斷企業(yè)行為的對(duì)錯(cuò)。在不斷變化的環(huán)境里,明確企業(yè)應(yīng)該做的事情才是關(guān)鍵。這需要管理者確立基于變化做出判斷的規(guī)則,而不是基于權(quán)力或者盈利做出判斷的規(guī)則。第二,在今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,少犯錯(cuò)誤的企業(yè)將更農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系會(huì)較終勝出。經(jīng)歷了30年發(fā)展的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)獲得較好的基礎(chǔ),但是今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)無(wú)法給企業(yè)提供時(shí)間和空間在市場(chǎng)中犯錯(cuò)誤,這就需要企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理,以質(zhì)量恒定的思想管理自己的企業(yè),這是新規(guī)則的又一個(gè)內(nèi)涵。第三,違背顧客價(jià)值的行為選擇后果是致命的。這是新規(guī)則的核心內(nèi)涵,在變化和發(fā)展的市場(chǎng)中,顧客有能力做出選擇和判斷,所以需要管理者能夠基于顧客價(jià)值去做判斷,否則企業(yè)將快速被市場(chǎng)淘汰。三鹿奶粉、達(dá)芬奇家私等事件需要企業(yè)管理者警醒和反思。
  
  今天,民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)需要跨越四個(gè)“成功”陷阱,而這曾經(jīng)是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)獲得成功的重要因素,即單一產(chǎn)品的成功、單一資源的成功、企業(yè)家個(gè)人的成功以及沒(méi)有付出規(guī)則成本的成功。民營(yíng)企業(yè)如果不能在這四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變和打破,是不可能持續(xù)做大的。
  
  為此,民營(yíng)企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部的變革視為一種常態(tài)。一方面,企業(yè)家必須不斷超越自己,持續(xù)專注于制度建設(shè)和規(guī)則守護(hù)并建立有效的企業(yè)文化;另一方面,經(jīng)過(guò)企業(yè)文化的熏陶,員工能夠適應(yīng)各種不可預(yù)測(cè)性;在產(chǎn)品、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)模式等要素始終都在不斷變化的環(huán)境中,一切以顧客價(jià)值為導(dǎo)向,所有行動(dòng)與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤。

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