【中玻網(wǎng)】所有的人（同樣也包括所有的員工），都是因為“喜愛”你才會用心地做你需要他做的事情。美國有名教育家DavidAspy曾經(jīng)寫過一本書《孩子們不向他們不喜歡的人學習》，書中指出，如果一個學生不喜歡一個老師，他就會對這個老師教的課產(chǎn)生抵觸情緒，甚至導致該門課成績急劇下滑。相信每個做過學生的人都有自己親身的或觀察到的經(jīng)歷。
　　
　　同樣地，作為管理者也是一樣，如果你和員工之間只有距離，那么你可能會贏得“尊敬”，但不會贏得“喜愛”。而我們所有的人都是感性的、感情的動物，因此，“喜愛”通常擁有更大的影響力。相信每個有過戀愛失敗經(jīng)歷的人對這一點都會體會至深。TA離你而去，不是因為你不夠，而是因為你不夠“可愛”，至少在TA看來是這樣。
　　
　　帶領(lǐng)者和員工，保持多遠的距離才合適？
　　
　　作為一個帶領(lǐng)者，應該與你的下屬保持適當?shù)木嚯x，以正確引導雙邊關(guān)系的良性發(fā)展。這個距離分寸的把握，與帶領(lǐng)者平衡能力密切相關(guān)。距離大了，就有可能成為高高在上的官僚主義；距離小了，就有可能成為哥們義氣的朋友文化。管理既是科學，更是藝術(shù)，由此更見一癍。沒有任何具體的規(guī)則流程可供我們遵照執(zhí)行；我們可以確定的是，非常大的責任者在于領(lǐng)導本身。在處理領(lǐng)導與員工關(guān)系中，領(lǐng)導是主動的，員工是被動的。領(lǐng)導疏遠了員工，員工也必然疏遠你；領(lǐng)導拉近了距離，員工也會拉近距離。所以，我們可以想見，問題肯定出在領(lǐng)導自己的身上。領(lǐng)導風格很大程度上決定了一家公司的文化氛圍。
　　
　　因此，當陳朗感覺到這樣的疏離感時，首先要做的事情是反省自己，是否在日常工作中已經(jīng)與員工拉開了莫大的距離？如果是，他應該主動走進員工，增加溝通。管理中出現(xiàn)的問題，很大層面上是出在溝通上。曾經(jīng)有一個管理學家說過，如果一個經(jīng)營者聽不到來自員工的聲音，那么這家公司的文化就很危險了。必要的有效的溝通能夠傳遞心聲，更讓帶領(lǐng)者能夠懂得換位思考。如果帶領(lǐng)者對于自己的上級也是下屬的話，不妨從自己作為下屬的角度考慮希望什么樣的領(lǐng)導才能讓自己積較進取。“已所不欲，勿施于人。”
　　
　　帶領(lǐng)者要想搞好工作，應該與下屬保持較為親密的關(guān)系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時也愿意從領(lǐng)導的角度出發(fā)，替領(lǐng)導考慮，并盡可能的把事情做好。那么怎么做？我自己的經(jīng)驗是：
　　
　　1.讓他們了解你。特別是了解真實的你、真性情的你。了解你的喜怒哀樂，你的開心和煩惱。真實較有征服力，也較能拉近人與人的距離。而且，人還有一個共同的特點：喜歡幫助別人。因此，如果你有生活中的問題向員工講述了，并能夠獲得員工的幫助。那就更有助于健康地拉近彼此的距離。
　　
　　2.多一點對員工的認可，并把這種認可傳遞給他們。不管是德魯克，還是弗雷德蒙德馬利克都發(fā)現(xiàn)，的管理者都善于發(fā)現(xiàn)員工的長處，并及時把自己的發(fā)現(xiàn)和喜悅之情傳遞給員工。我們現(xiàn)在好多企業(yè)都實施了績效管理。但是，絕大多數(shù)企業(yè)都把主管和員工的見面時間當成了批斗會或者審判會（即：只做考核），而忘記了，它也是難得的一次領(lǐng)導認可員工的機會。
　　
　　3.多一些時間和員工在一起。哪怕不為別的，僅僅是為了彼此能夠更多一些了解。沒有人會喜歡一個自己根本不了解的人。這也是我在自己的公司和團隊中不斷倡導并身體力行大家中午一起聚餐的主要原因。當然，如果在相處的時候，領(lǐng)導能夠更加多傾聽一些員工的聲音，效果會好得多。
　　
　　當然，管理領(lǐng)導和員工之間的距離是一個既有科學又有藝術(shù)的問題，是一個基于科學但實踐于藝術(shù)的東西。它需要每個帶領(lǐng)者不斷地去學習、去實踐，而且永無止境。從這個意義上來講，在成長為一名優(yōu)越帶領(lǐng)者的過程中，我們永遠都是：在路上。