【中玻網(wǎng)】如何管理一個跨國界跨時區(qū)的團隊？首先，摒棄過時的管理教科書。
　　
　　資金危機迫使許多公司要從世界各地為業(yè)務項目挑選團隊成員，讓他們通過虛擬網(wǎng)絡方式聯(lián)系——如電話、電子郵件和視頻會議——以省時省錢。
　　
　　“我自認為是一個擁有有經(jīng)驗知識及豐富經(jīng)驗的團隊帶領者。不過，如何管理一支從未謀面、文化背景迥異的無形團隊，清理成員之間天然的防范心理并建立團隊凝聚力，這無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。”
　　
　　目前，大部分國家虛擬團隊的數(shù)量是有史以來較多的，而且數(shù)目與日俱增。較近INSEAD收到了大量請求，希望它能開設新課程，向企業(yè)高管傳授應對這種新的管理挑戰(zhàn)所需的技巧。較新的研究顯示，這些技巧不僅與管理同處一地的傳統(tǒng)團隊所需的技巧迥異，還常常截然相反。下面列出的是它們之間的五個主要不同點：
　　
　　1.領導方式不同
　　
　　“我很快就意識到，我在攻讀MBA學位時所學的管理理論——授權團隊成員設立自己的目標，鼓勵他們積較參加團隊協(xié)作，必要時適當調(diào)整所設目標——不太適用于管理虛擬團隊。事實證明，這個理論在管理我們的虛擬團隊時也行不通。”
　　
　　對于同處一地的團隊而言，如果帶領者扮演的角色是協(xié)助者，團隊成員的獲益是非常大的；而虛擬團隊則需要一名能提供清晰方向的主管，以清理工作中的任何模棱兩可之處。我在INSEAD的同事JoséSantos教授論證說，對成員分布大部分國家的團隊來說，高度集中化的管理效果較佳。管理良好的虛擬團隊應具備比傳統(tǒng)團隊更為完善的籌備架構，以及建立嚴謹?shù)纳舷录墔R報機制。因此，良好的虛擬團隊比傳統(tǒng)團隊更層級分明。在同一間辦公室工作的團隊，在工作職責分工方面可以松散一些，甚至可以兩個人擔當同一種角色。規(guī)章制度可稍帶放寬，團隊成員可在面對面的互動中培養(yǎng)團隊精力。而在虛擬團隊中，這種做法行不通。團隊主管必須明確規(guī)定各團隊成員的角色和職責，并且以身作則。
　　
　　INSEAD教授Roderick Swaab就高度集中管理列舉了一些例子。他說：“在項目規(guī)劃初期，團隊主管必須對一些看似瑣碎的細節(jié)訂下詳細規(guī)章，這一點至關重要。比如說回復時限。團隊成員必須在四小時還是48小時內(nèi)回復郵件？他們是否清楚了解其他成員所慣用的溝通途徑？他們是否就不同的任務使用不同技術達成一致意見？”這些細節(jié)問題在管理傳統(tǒng)團隊時也許是多余的，但卻是有效管理虛擬團隊的關鍵。
　　
　　2.決策方式不同
　　
　　“James，Kathy，Laura，你們怎么想？還有沒有其他的意見？這些主意都很棒。我們就照著Kathy和James說的辦。James，請草擬一份項目計劃提交下個星期的團隊討論。”
　　
　　世界各地的團隊運作方式并不相同。在美國，主管主要負責協(xié)調(diào)團隊工作、引導團員參與管理，迅速制定方向并在項目進展中作出調(diào)整。這種方法頗為有效，但其他方法也行得通。在瑞典，團隊通過長時間開會來樹立共識并作出決定，這可能需要舉行多次會議，但團隊成員對決策的接受度高，執(zhí)行決定非常迅速。法國笛卡爾式的教育體制則認為，辯論和當面爭辯是任何決策過程取得進展所需的必要步驟。而在日本，決策往往是正式團隊會議前，在非正式的一對一討論中作出的。
　　
　　根據(jù)我本人的研究，我發(fā)現(xiàn)跨國團隊管理者較艱巨的挑戰(zhàn)之一是認識到他們作出決策的風格或許根植于他們所在國家的文化。因此，跨國性團隊必須有非常明確的決策制定流程。的跨國團隊管理者必須善于在項目的不同階段嘗試不同的決策流程。
　　
　　3.建立互信方式不同
　　
　　“我的隊員普遍認為信任一個從未謀面的人這一點很難做到。傳統(tǒng)上‘通過眼神交流建立互信’在網(wǎng)絡世界里顯然不切實際。諸如Skype的視頻通話，正正欠缺眼神交流。”
　　
　　在虛擬團隊中，信任被賦予了全新的含義。當你每天在飲水機或復印機旁碰見自己的同事時，你自然會知道誰可以或不可以信任。而在一個地理位置上分散的團隊里，信任幾乎只能憑揣摩。
　　
　　Cristina Escallon是我們新推出的“管理跨國虛擬團隊”課程的教授之一。她指出，虛擬團隊管理的核心是信任的建立和維系。不過，虛擬團隊建立互信的方式與傳統(tǒng)團隊不同。由于團隊成員間缺乏面對面的互動，虛擬團隊的管理者務必要創(chuàng)造一個高度明確的流程，使隊員能有效溝通，樹立良好的信任氛圍。同時，樹立有力的社會道德標準對培養(yǎng)團隊互信也很重要，特別是在團隊組建初期以及互信維系期間。做到這點后，面對面的會議可以減少到一年一次左右。
　　
　　4.協(xié)調(diào)方式不同
　　
　　“比去傳統(tǒng)團隊，地域上的差異使團隊工作更加充滿挑戰(zhàn)。例外的是，當團隊內(nèi)部出現(xiàn)分歧或沖突時，地域差異就成了化解分歧和沖突的一大優(yōu)勢。”
　　
　　異地團隊成員除了亙相協(xié)作，在資源、交付日期、產(chǎn)品規(guī)格等方面也存在競爭關系。研究表明，地理位置分散的團隊在協(xié)調(diào)這類沖突時有明顯優(yōu)勢。
　　
　　Roderick Swaab對美國和北歐的項目進行研究，以評估決策過程中的創(chuàng)造力表現(xiàn)。他發(fā)現(xiàn)，相對于女性而言，男性在沒有眼神交流的情況下更具創(chuàng)造力。這就是說，兩個男性在談判時如果沒有眼神交流，他們更有可能達成共贏的創(chuàng)意點子。此外，他的研究結果不禁使我們質疑普遍假定的視頻會議或SKYPE比電郵或電話更有效的想法。比如說，如果談判雙方都頗具競爭意識，利用電子郵件溝通將比視頻會議更為有效。這聽起來似乎有悖常理，不過有時非正面接觸確實能使人們更理智地看待及處理事情。
　　
　　5.溝通方式不同
　　
　　“雖然我們擁有各種先進的通訊設備，但用得較多的還是電話。在辦公室拿著iPhone走來走去打電話顯然比端坐在會議室里用視頻通話容易得多。”
　　
　　毫無疑問，跨國虛擬團隊的領導中較關鍵的技巧是溝通。但當我們進行虛擬溝通時，我們的影響力常常會降低。INSEAD教授IanWoodward通過實驗證明，在講話時移動你的身體能增強你講話的效果。異地虛擬團隊的經(jīng)理常常會端坐在辦公桌前，全神貫注的盯著Skype或視頻會議的畫面，從而失去了人際交往技巧，說服力也就大減。走動或只是揮動手臂都屬于簡單而有效的溝通技巧，管理者應用這些技巧能夠提高所傳達的信息的說服力。
　　
　　所有這一切的要點是，管理地理位置分散的團隊所需的技巧，要比管理傳統(tǒng)、同地工作的團隊廣泛得多。不僅如此，管理者還需要根據(jù)團隊成員的不同組成和他們之間的距離選擇不同的技巧。
　　
　　歡迎來到新的虛擬商務世界。