【中玻網(wǎng)】只要把品牌、產(chǎn)能、質(zhì)量、文化、銷售體系、人力資源以及其他支撐性職能做對(duì)，把上市前的若干包袱解掉，企業(yè)就自然而然地強(qiáng)大起來，這其實(shí)是一種典型的“奴性”思維。
　　
　　良好的開局是成功的一半，然而不少企業(yè)的“十二五規(guī)劃”卻讓人擔(dān)心。尤其是那些強(qiáng)周期性行業(yè)中的央企，只見自己閉門規(guī)劃，不見對(duì)國(guó)家、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)區(qū)域相關(guān)規(guī)劃的反應(yīng)和傳遞，規(guī)劃缺乏動(dòng)態(tài)性。
　　
　　過去我們講戰(zhàn)略，認(rèn)為預(yù)謀得越充分，應(yīng)變就越從容；預(yù)謀得越完善，應(yīng)變方案就越多元；預(yù)謀得越完整，應(yīng)變起來資源就越多。但現(xiàn)在的問題是，我們預(yù)謀的出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了：我們總是在靜態(tài)預(yù)謀——從自身既有優(yōu)勢(shì)出發(fā)進(jìn)行預(yù)謀，而非動(dòng)態(tài)地規(guī)劃。實(shí)際上，即使有意進(jìn)行動(dòng)態(tài)規(guī)劃的企業(yè)，在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中也很容易陷入迷思：到底是選擇自己擅長(zhǎng)做的，還是選擇外部環(huán)境要求做的？如果只做擅長(zhǎng)的、目前能夠做的，實(shí)際上發(fā)展空間就會(huì)不斷自我收斂；但如果去做被那些本質(zhì)規(guī)律驗(yàn)證了應(yīng)該去做的，又擔(dān)心自身能力跟不上。這種挑戰(zhàn)實(shí)質(zhì)是預(yù)謀與應(yīng)變的不對(duì)稱。面對(duì)這種不對(duì)稱，企業(yè)應(yīng)該如何在思維上取得打破？如何進(jìn)行趨勢(shì)管理、機(jī)會(huì)管理，保持自身柔性而不被路徑依賴綁架？
　　
　　跨越產(chǎn)品運(yùn)作平臺(tái)
　　
　　目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)仍然是在做產(chǎn)品而不是做平臺(tái)。何為平臺(tái)？平臺(tái)本身可能是產(chǎn)品或者服務(wù)，同時(shí)能借用其來服務(wù)于若干同類或相關(guān)產(chǎn)品。所有企業(yè)都有望從產(chǎn)品型行為上升為平臺(tái)型行為，飛機(jī)、汽車有平臺(tái)，品牌也可以有。例如，很多企業(yè)開始推整體解決方案，在此基礎(chǔ)之上推出若干新應(yīng)用、新產(chǎn)品。推這款產(chǎn)品需要花費(fèi)大量的品牌塑造成本、客戶尋找成本等營(yíng)銷成本，但平臺(tái)化以后客戶等級(jí)就可以完全被鎖定。
　　
　　廣東省屬國(guó)企廣新控股是平臺(tái)化運(yùn)作的一個(gè)案例，目前已在大部分國(guó)家范圍內(nèi)拿下價(jià)值幾千億美金的礦產(chǎn)資源。公司憑借多年在海外開展貿(mào)易積累的資源，帶領(lǐng)著若干省屬市屬國(guó)企和民企到非洲拿礦、勘探、開采、修路、建港口、跑海運(yùn)，較終圍繞其形成各有分工、同心多元的結(jié)構(gòu)，成了廣東企業(yè)界的帶頭大哥。而反平臺(tái)運(yùn)作或者說去平臺(tái)運(yùn)作，則往往造成遺憾，例如中鋁巨資收購力拓部分股權(quán)。實(shí)際上，央企憑借擁有的經(jīng)濟(jì)資源足夠走在其他企業(yè)前面，不至于在價(jià)格較高峰時(shí)期被資源企業(yè)愚弄。
　　
　　卡位，而非特長(zhǎng)
　　
　　很多企業(yè)已從特長(zhǎng)型轉(zhuǎn)向了卡位型：不是自己擅長(zhǎng)做什么，而是卡位做什么？不是做自己較擅長(zhǎng)的，而是做非常大回報(bào)率的事情——這就是典型的卡位型思考。從發(fā)展來看，很多二次、三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)會(huì)重新思考自身的優(yōu)勢(shì)是什么，進(jìn)而思考如何占據(jù)較有利的地形地位，沃爾瑪就是一例。沃爾瑪此前一直認(rèn)為自己是做零售的大王，持續(xù)在商業(yè)地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、清算系統(tǒng)、物流管理、賬期打理資金等方面發(fā)力，但現(xiàn)在有了新的思考。公司逐漸意識(shí)到非常大的長(zhǎng)項(xiàng)不是做零售。而是協(xié)助客戶進(jìn)行采購，幫他們找到較便宜的生產(chǎn)廠商，進(jìn)行較嚴(yán)密的跟單，做較合適、較強(qiáng)勁的物流管理、海運(yùn)、分銷。現(xiàn)在沃爾瑪謀求成為大部分國(guó)家非常大的貿(mào)易商，不是在企業(yè)之間做貿(mào)易，而是在地區(qū)之間、大洲之間。
　　
　　顛覆基地思維
　　
　　很多企業(yè)已從基地型思維轉(zhuǎn)變?yōu)椴季中退季S，從思考自己的基地在哪里，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾胃玫夭季�。長(zhǎng)此以往可以預(yù)計(jì)，區(qū)域型、單體型公司戰(zhàn)勝不了大部分國(guó)家化公司，而大部分國(guó)家化公司又戰(zhàn)勝不了大部分國(guó)家整合型公司。大部分國(guó)家整合型公司的特點(diǎn)在于，營(yíng)銷中心、生產(chǎn)中心、行政中心、資金中心處在不同國(guó)度、區(qū)域，哪里資源便宜、哪里效果好就在哪里布局，真實(shí)做到融大部分國(guó)家優(yōu)勢(shì)資源打造大部分國(guó)家運(yùn)作企業(yè)。例如華麗，較近到東南亞發(fā)展農(nóng)業(yè)，本質(zhì)上是幫助中國(guó)打破18億畝耕地紅線，把中國(guó)較缺少的土地和水資源進(jìn)口到境內(nèi)。
　　
　　做企業(yè)不如做產(chǎn)業(yè)
　　
　　很多企業(yè)都只是在做企業(yè)，而真實(shí)的好企業(yè)都在做產(chǎn)業(yè)。李寧[7.470.00%]一直以耐克為追趕目標(biāo)與對(duì)手，但耐克是如何運(yùn)作的？首先，耐克擁有大部分國(guó)家優(yōu)異級(jí)企業(yè)明星，例如喬丹、科比、“小皇帝”詹姆斯以及大批網(wǎng)球女性明星，又愿意砸錢培養(yǎng)一代又一代的體育精力帶領(lǐng)者（喬丹代言的air品牌線一直是耐克20%利潤(rùn)的來源）。其次，耐克推廣體育文化，包括贊助各種重要賽事。再次，耐克依靠大部分國(guó)家8000名體育經(jīng)紀(jì)人，經(jīng)營(yíng)并經(jīng)紀(jì)大部分國(guó)家范圍內(nèi)具備潛力的運(yùn)動(dòng)員。較后，耐克才是對(duì)營(yíng)銷網(wǎng)路和產(chǎn)品進(jìn)行塑造。真實(shí)的好企業(yè)應(yīng)該懂得以一己之力拉動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，致力于提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的地位，教育、引導(dǎo)消費(fèi)者以形成更好的定價(jià)規(guī)則和消費(fèi)者關(guān)系。
　　
　　從供應(yīng)鏈走向自然鏈
　　
　　效法自然自然法則，遵循固有內(nèi)在規(guī)律，通過創(chuàng)新構(gòu)建農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系的產(chǎn)業(yè)自然鏈，是企業(yè)提升、打造全產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的趨勢(shì)之所在。德隆當(dāng)年做汽車時(shí)已深刻意識(shí)到，在中國(guó)做汽車要把汽配、重卡產(chǎn)業(yè)整合在一起——因?yàn)橹乜ǖ膸?dòng)能量較強(qiáng)，借此可將整個(gè)大重工拿下來——這在今天仍是中國(guó)較好的汽車產(chǎn)業(yè)整合路線圖。德隆的意外倒下使其他企業(yè)獲取湘火炬進(jìn)而得到了介入汽車業(yè)的良機(jī)。當(dāng)時(shí)蕭山一位深資歷品牌家自帶有政治背景不愿多花錢收購，譚旭光于是接手，步步為營(yíng)走到今天。
　　
　　跳離“揚(yáng)長(zhǎng)避短”陷阱
　　
　　較近深圳華為進(jìn)入了世界500強(qiáng)，但這其中潛藏了一個(gè)致命的問題。目前華為所有的思考都是基于自己有什么優(yōu)勢(shì)，制定了若干雄心勃勃的規(guī)劃，都是為將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到良好。但真實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先必須找到自己的結(jié)構(gòu)性沖突——那些限制、阻礙自己發(fā)展的因素，必須將這些因素“去短揚(yáng)長(zhǎng)”。避短是避不了的，越避“短”，“短”越找到你。很多有經(jīng)驗(yàn)化企業(yè)紛紛陷入“揚(yáng)長(zhǎng)避短、避重就輕”的發(fā)展誤區(qū)。
　　
　　走出奴性迷思
　　
　　當(dāng)下中國(guó)的很多企業(yè)陷入一種發(fā)展的“集體迷思”，以為只要把品牌、產(chǎn)能、質(zhì)量、文化、銷售體系、人力資源以及其他支撐性職能做對(duì)，把上市前的若干包袱解掉，企業(yè)就自然而然地強(qiáng)大起來。這其實(shí)是一種典型的“奴性”思維，潛意識(shí)里覺得成功是重要地位賜予的。但真實(shí)的成功企業(yè)，不在于把基礎(chǔ)工作做得很無缺，而在于大方向上出眾。試想，一旦中國(guó)多年來資源的扭曲定價(jià)體系開始解體，方方面面成本上升的壓力強(qiáng)烈釋放出來，結(jié)果會(huì)怎么樣？
　　
　　“十二五”期間中國(guó)將迎來復(fù)合多元轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。企業(yè)必須踩準(zhǔn)初具規(guī)模、機(jī)會(huì)性多元化、主動(dòng)縮合、戰(zhàn)略性多元化的發(fā)展舞步，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)思考如何輪動(dòng)式發(fā)展——因發(fā)展而導(dǎo)致理念變化，理念變化導(dǎo)致新的發(fā)展，再導(dǎo)致新的變化——如此往復(fù)，形成“移步換景、景隨步移”的輪動(dòng)式發(fā)展路徑。過去很多企業(yè)指望一勞永逸地找到統(tǒng)領(lǐng)未來十年發(fā)展的宏大戰(zhàn)略。但實(shí)際上，如果近些年發(fā)展不錯(cuò)，整個(gè)班子理念自然會(huì)變化，從而找到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，重新透過自身的發(fā)展，在此基礎(chǔ)上帶來新一輪的變化。如此螺旋式上升，往復(fù)式交替，震蕩式前行。
　　
　　中國(guó)企業(yè)唯有構(gòu)筑大的戰(zhàn)略原則，打破既有路徑依賴，從理念蛻變開始實(shí)現(xiàn)從思維結(jié)構(gòu)到投入資金結(jié)構(gòu)再到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，才能較終成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的主推力。