從模仿聯(lián)想開始
　　
　　大多數(shù)企業(yè)實(shí)施績效管理的初衷，源于對企業(yè)效益的追求，特別是為了能清晰地量化不同部門人員的表現(xiàn)，以便很好地計(jì)算投入、調(diào)動(dòng)全員的積較性并擴(kuò)大產(chǎn)出，對銷售人員、生產(chǎn)工人以及職能部門的員工等都能進(jìn)行目標(biāo)細(xì)化，保證對于效率的跟進(jìn)。
　　
　　以我服務(wù)過的企業(yè)為例，從94年辦廠到2000年左右，績效管理屬于簡單考核階段，如為銷售、生產(chǎn)工人、管理人員確定績效工資，2000年后，在咨詢公司的指導(dǎo)下我們實(shí)施了3P項(xiàng)目（即職位評估PositionEvaluation、績效評價(jià)PerformanceAppraisal、薪酬管理PayAdministration），制定了崗位說明書并較終建立了相對完整的績效體系。
　　
　　總體上，前一階段的績效管理簡單、粗放，主要是沿用國有企業(yè)的績效考核思路，很長一段時(shí)間內(nèi)的我們整個(gè)的績效制度模式，都是參照當(dāng)時(shí)聯(lián)想公司的績效管理模式（適用管理人員）并試圖覆蓋企業(yè)全員。如將績效目標(biāo)分解到部門以及個(gè)人，按照績效表現(xiàn)分ABCD幾個(gè)等級，確定每個(gè)等級的百分比并進(jìn)行強(qiáng)制分布。
　　
　　事實(shí)上，包括對績效目標(biāo)、管理流程、績效計(jì)劃等，聯(lián)想模式都只是指導(dǎo)性的（如明確、可衡量、可接受、可實(shí)現(xiàn)、具有時(shí)限等，即SMART原則），也沒有列出除管理人員之外的銷售、技術(shù)等崗位該如何操作，企業(yè)需結(jié)合自己的實(shí)際來設(shè)計(jì)和撰寫。不過，當(dāng)時(shí)做人力資源的人覺得能夠照搬聯(lián)想已經(jīng)很了不起，績效管理似乎比以前也見成效得多，并沒有關(guān)注不適合全員的問題。
　　
　　而且，當(dāng)時(shí)管理領(lǐng)域通行的模式，主要是沿用國有企業(yè)對經(jīng)營班子的德、能、勤、績（即品德、能力、出勤、業(yè)績表現(xiàn)）的考核模式，管理關(guān)注的要點(diǎn)是人，沿用任命官員式的思維，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品類別、產(chǎn)品銷量以及效益好壞等全由國家計(jì)劃來定，國家需要的是企業(yè)經(jīng)營班子保證能完成任務(wù)，而無需經(jīng)營班子考慮市場利潤的多寡。但企業(yè)實(shí)施承包制以后，企業(yè)自身的收益是在上繳國家、集體以后的剩余部分，特別是市場經(jīng)濟(jì)模式深化后，如何調(diào)動(dòng)個(gè)人的主動(dòng)性和積較性以增加企業(yè)的收益，成為經(jīng)營班子關(guān)注的要點(diǎn)。
　　
　　當(dāng)然，選擇學(xué)習(xí)聯(lián)想也有其偶然性，雖然聯(lián)想的管理思路依舊是將人作為關(guān)注點(diǎn)，但在網(wǎng)絡(luò)并不普及的當(dāng)時(shí)，他們的管理理念和模式以講課材料的形式“不小心”流行于網(wǎng)絡(luò)，無數(shù)的企業(yè)在一片迷惘中仿佛找到了效法的榜樣，并被視為科學(xué)和理性管理的范本很快風(fēng)靡。事后看來，聯(lián)想的做法確實(shí)非覆蓋全員的績效管理模式，而是從理念到實(shí)踐都主要針對管理人員的模式，如在薪酬設(shè)計(jì)中，銷售人員與管理者績效工資所占的百分比，績效表現(xiàn)波動(dòng)以及相應(yīng)的激勵(lì)方式，在現(xiàn)實(shí)中顯然各有不同，但是按照聯(lián)想的模式套用來管理企業(yè)全員，兩者卻區(qū)別不大。
　　
　　直到市場化之后參照西方的管理經(jīng)驗(yàn)，在銷售、技術(shù)等崗位的績效管理方面找到相對適合的借鑒模式，才逐漸改變了這種全盤套用的做法。不過，即便是今天，很多企業(yè)的績效管理依舊有各種問題，諸如銷售、技術(shù)以及財(cái)務(wù)等職能部門的績效管理盡管不再是僵化照搬聯(lián)想，但模仿西方的管理理念和模式卻并未將其精髓融入實(shí)踐；中國人情觀念普泛，反倒容易成為嚴(yán)格績效管理落實(shí)的障礙；企業(yè)績效管理實(shí)施過程中，盡管每季度/月各部門根據(jù)不同的崗位進(jìn)行了考核，人力資源部根據(jù)部門經(jīng)理的打分評出了ABCD等級，但員工獎(jiǎng)懲的現(xiàn)實(shí)結(jié)果并不完全受此影響，以至于似乎考核與否關(guān)聯(lián)度并不大，績效管理難免流于形式。
　　
　　與時(shí)俱進(jìn)的績效變革
　　
　　從80年代末至今，中國企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了20多年的現(xiàn)代化歷程，但當(dāng)下依舊有不少企業(yè)的管理或仍在照貓畫虎，或受西方管理經(jīng)驗(yàn)鼓吹者的煽動(dòng)，盲從西方的管理制度和模式，擔(dān)心自己被視為落后更甚于擔(dān)心制度不適應(yīng)自身。
　　
　　如果談及這期間企業(yè)管理理念和實(shí)踐上的變革，就必須談及這些年來企業(yè)內(nèi)部各種微妙或顯著的變化。比如績效溝通環(huán)節(jié)，多年前我們很多制造型企業(yè)實(shí)行師傅帶徒弟的模式，大到企業(yè)中專門負(fù)責(zé)思想政治工作的部門，一批“大媽式”人物提供包括年輕職工婚戀、孩子教育入托、員工就醫(yī)及食堂等全套服務(wù)，員工的吃、喝、拉、撒以及生老病死都托付給了單位。小到師徒間的團(tuán)隊(duì)合作，尤其是師徒之間情同父子式的相處，有很多非正式的溝通形式。所以，在90年代之前的企業(yè)管理模式下，員工很容易獲得歸屬感。隨著市場化深入和競爭加劇，大機(jī)器生產(chǎn)下師徒關(guān)系已不再那么緊密或者消失，上下級間也有著更突出的競爭，相互之間溝通變得非常少，大家只管各自的任務(wù)和工作業(yè)績，簡單的評分制取而代之，績效溝通更多地成為一種理想化的概念而難以落實(shí)。
　　
　　當(dāng)然，90年代之前的管理不夠精細(xì)化和科學(xué)化，總體還很簡單而且不成系統(tǒng)，只是簡單地圍繞個(gè)人的績效工資來考評，或者針對企業(yè)要上繳的利潤進(jìn)行考核，很多企業(yè)是在90年代之后逐漸注重更加科學(xué)合理、系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己斯芾�，并�?jīng)歷了一段人云亦云地學(xué)習(xí)和照搬。2003年前后很多企業(yè)開始反思，并希望能找到和企業(yè)目標(biāo)相連接的薪酬辦法，有意識地將績效考核直接與自身企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)銜接。到2008年新的勞動(dòng)合同法出臺，在企業(yè)管理的競爭性、公平性之上增加了一項(xiàng)合法性的要求，績效管理也同時(shí)需要承擔(dān)幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，這也是法律滲透性的強(qiáng)大表現(xiàn)。而資金危機(jī)以及今年年初的用工荒，明顯折射出企業(yè)在管理上遭遇經(jīng)濟(jì)、社會(huì)大背景變化的警告，績效管理一度的任務(wù)導(dǎo)向型模式需與時(shí)俱進(jìn)，工人等級和資方之間的博弈也新增了農(nóng)民工群體的加入，管理變得尤為復(fù)雜。
　　
　　要繼續(xù)忽視傳統(tǒng)嗎？
　　
　　在眾多在華的非大陸本土企業(yè)中，如果將英、美、法、港、臺、日、韓等不同文化背景的企業(yè)績效管理做個(gè)比較，個(gè)人認(rèn)為，韓國、寶島、香港企業(yè)的管理相對都比較嚴(yán)苛，尤其是這類制造型企業(yè)，其一線工人所受到的來自直接基層主管的監(jiān)督非常細(xì)致嚴(yán)格，當(dāng)然，這也和他們企業(yè)的生產(chǎn)模式有關(guān)系，流水線模式下的員工不能擅自離崗，上廁所都需要經(jīng)過允許。但也不乏一些臺資甚至港資企業(yè)管理者，基于經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢自認(rèn)為有大陸人所不能及的優(yōu)越感，侮辱員工為管理中的家常便飯。
　　
　　與之相比，英國以及美國企業(yè)的管理要顯得優(yōu)雅，尤其是美國主流的文化精力也比較倡導(dǎo)個(gè)人主義，所以貌似科學(xué)管理（包括理念強(qiáng)調(diào)工人要職業(yè)化、剔除個(gè)人感情、講求效率等）、績效考核以及股東利益非常大化等，目標(biāo)所指都超乎企業(yè)自身對利潤的追逐，特別是其更傾向于挖掘團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)異者并彰顯其個(gè)人光芒，而不是挑選做得不夠好的員工嚴(yán)厲懲罰以殺一儆百的作風(fēng)，至今仍然為我們很多企業(yè)所津津樂道以及效法。
　　
　　實(shí)際上，真實(shí)溫和并散發(fā)人性特點(diǎn)的管理，當(dāng)屬法國企業(yè)和做得好的日本企業(yè)，前者一般無需每個(gè)月或每個(gè)季度考核而只是在年終做一些溝通，當(dāng)然，表現(xiàn)實(shí)在不好的員工也必須離開；后者有著很精細(xì)的現(xiàn)場管理，注重長年發(fā)展、慢慢提升工資（正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，很多人誤以為臺資企業(yè)應(yīng)該屬于日企作風(fēng)，事實(shí)上二者很不相同），不是單純地靠壓榨人工（延長工時(shí)、提高勞動(dòng)強(qiáng)度、降低人工工資等）來提效率高率和獲取更多利潤，而是在原材料的準(zhǔn)備、廠區(qū)設(shè)計(jì)、安全生產(chǎn)防范等多環(huán)節(jié)做足功課，每個(gè)環(huán)節(jié)都注重控制成本。
　　
　　相比較而言，中國大多數(shù)企業(yè)至今還是容易被英美企業(yè)的管理吸引，因?yàn)樗鼈兇_實(shí)貌似優(yōu)化、高雅，而這也和中國多年來的文化土壤相關(guān)。在諸子百家的春秋時(shí)期，中國傳統(tǒng)文化中不乏的管理思想，按照大家現(xiàn)在比較習(xí)慣的簡化觀念來看，無論是老子的無為而治道法自然、儒家的與人為善仁義禮智信、墨家的行俠仗義助貧扶弱，以及韓非子的嚴(yán)厲刑法一視同仁，管理智慧非常豐富，遺憾的是經(jīng)歷文革那個(gè)特殊年代之后，定時(shí)考核、有形監(jiān)督、懲戒分明等思想被更快速地吸納，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的土壤非常適宜其生長，老子、孔子等傳統(tǒng)思想一度非常遭貶低。
　　
　　我父親和我哥哥家一尊雕像的故事就可以很好佐證：作為那個(gè)年代里教育成長的一代人，我父親并不知道所謂的孔子是什么樣子，有一天見到我哥哥家擺了一尊雕像，就回來跟我講我哥哥家擺了尊佛像，搞得家里像佛堂。我聽了也挺有意見，覺得哥哥枉費(fèi)念了那么多書。后來去我哥哥家給他說起這件事，哥哥說什么佛像啊，那是孔子像！我只好跟他解釋說，爸爸肯定缺乏對孔子的了解，誤以為是一尊菩薩也很自然。但事后我想，還是主流的教育不到位，以至于沒有針對這一代人進(jìn)行補(bǔ)課，并由此導(dǎo)致文化空洞的長期存在。
　　
　　不過，除了文化土壤的問題，也和籌備的主要宣傳有關(guān)，無論是國家還是企業(yè)，想必其教材中通用的案例，英美企業(yè)的案例多于其他文化孕育下的企業(yè)案例。加之我們一度為彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)落后而放松警惕，管理理念和模式的這種西化也許正是某種演變的信號。
　　
　　具體而言，比如為了出口給日本一次性筷子，我們砍伐了大量森林；為了美國人給我們做化工廠，青島以及太湖的水質(zhì)污染嚴(yán)重；為了出口匯入外部，所謂的“世界工廠”雖然解決了大批勞動(dòng)力就業(yè)問題，卻也因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈的低端又遭受嚴(yán)重盤剝……也許我們因此換回了不少訂單或匯入外部，但一場資金危機(jī)后再回頭去看，我們換回來的東西很多已經(jīng)成為垃圾或廢紙一張，與之多少有關(guān)的勞動(dòng)力就業(yè)和管理等問題則更加復(fù)雜和嚴(yán)峻，而全部性競爭或和平演變卻絲毫不止步地在無形滲透，績效管理理念和模式的普遍性選擇，大概就是這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中其實(shí)并不算小的戰(zhàn)果之一！
　　
　　也許有人會(huì)覺得這是聳人聽聞，所以更加不會(huì)反思由此引申的這個(gè)宏大主題：改變公開的過程中，我們既有膽有識也相當(dāng)“無知無畏”，尤其是無法制定競爭規(guī)則的時(shí)候，我們確實(shí)在很多地方已經(jīng)做了犧牲品，而且這是經(jīng)濟(jì)再快速發(fā)展也換不回來的失去。接下來，績效管理該如何走，要繼續(xù)忽視傳統(tǒng)文化和思想中的管理智慧嗎？