公司落在紙面上的企業(yè)文化只有12個(gè)字——“專注整體，關(guān)注要點(diǎn)，團(tuán)結(jié)協(xié)作”，而讓員工團(tuán)結(jié)協(xié)作成為一個(gè)整體才是核心。
　　
　　雖然這是一家外資企業(yè)，但12年前來天津建廠的時(shí)候，外方只注入了資金，并沒有提供任何現(xiàn)成的管理方案。因此，企業(yè)發(fā)展的過程就是個(gè)探索的過程，企業(yè)文化也是在這個(gè)過程中形成的。
　　
　　我認(rèn)為，公司發(fā)展的不同階段，需要不同的管理方式。當(dāng)公司規(guī)模小的時(shí)候，你可以看著每一個(gè)人做事。等到公司達(dá)到一定規(guī)模，就必須建立規(guī)章制度。這個(gè)時(shí)候，老員工可能會(huì)提出，“我們不需要規(guī)章制度，我們是服人不服管”。但不管員工的意見怎樣，制度建設(shè)是必須的。而且，規(guī)模在100人以內(nèi)的企業(yè)，用制度要求每個(gè)人做什么是有效的。
　　
　　但是，等到企業(yè)規(guī)模在100人以上，制度也會(huì)變得單薄，這個(gè)時(shí)候高層就只能祈禱每個(gè)人做什么了。如果想要大家能向著一個(gè)目標(biāo)努力，那就需要用企業(yè)文化來維系員工的行動(dòng)。
　　
　　拿我們的企業(yè)為例，既然團(tuán)結(jié)協(xié)作是我們企業(yè)文化的核心，就需要用不同的手段來讓員工們能夠自覺地團(tuán)結(jié)協(xié)作。比如，我們?cè)谌粘Ｌ?hào)召員工既要關(guān)注自己的工作，還要關(guān)注別人在做什么。再比如，所有新員工入職都要有一個(gè)拓展訓(xùn)練的模塊。每年部門經(jīng)理以上的管理團(tuán)隊(duì)還要有一個(gè)高度度的拓展。這些手段就是為了讓大家都有一個(gè)共同的方向。
　　
　　方法1發(fā)現(xiàn)同事更多的優(yōu)點(diǎn)
　　
　　湯栘認(rèn)為，一個(gè)人，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是共同存在的。認(rèn)真的人，做事肯定多少有些死板，頭腦靈活的人，常常會(huì)去打破規(guī)則。因此，他認(rèn)為好的企業(yè)文化就是要讓員工的優(yōu)點(diǎn)不斷放大。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，他這些年做得較多的是鼓勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn)。
　　
　　“員工之間難免出現(xiàn)矛盾，當(dāng)員工找我來做裁判的時(shí)候，我會(huì)讓他們互相來說對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，不斷問他們：‘他還有什么優(yōu)點(diǎn)?’慢慢的他們自己就會(huì)想通了。”在湯栘看來，無論企業(yè)大小，辦公室政治肯定有，有人的地方就有矛盾，但只要能發(fā)現(xiàn)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，就能化解這種危機(jī)。
　　
　　“合作的人并不一定要成為朋友。有些人，成為朋友的話會(huì)很累，那只要你能認(rèn)可你的同事的優(yōu)點(diǎn)，希望和他一起合作，你們就能把工作做好。”湯栘告訴記者：幾年前，公司的規(guī)模二十多人，有一次周五快下班的時(shí)候來了一批急件的訂單，我隨口說了一句，客戶要這個(gè)東西要的很急，然后就出去應(yīng)酬了。沒想到很晚回到廠里發(fā)現(xiàn)，弟兄們都在自覺地加班干活，沒有一個(gè)人回家。這批活兒到周日下午才干完，大家沒有一點(diǎn)兒怨言。湯栘認(rèn)為，這就是同事之間互相認(rèn)同獲得的效益。
　　
　　方法2讓員工清楚企業(yè)目標(biāo)
　　
　　“企業(yè)的想法，要傳遞給員工。如果高層把所有東西都變成秘密，你的事情是做不下去的。”很多企業(yè)高層不希望員工知道的太多，這似乎成為企業(yè)做大后的通病。“底層員工不知道為什么這么做的時(shí)候，就沒辦法給你使勁。”在湯栘看來，真實(shí)實(shí)現(xiàn)利潤的是較基層的員工。
　　
　　“高層交代今天要把這件事情做完，員工不知道為什么。但既然高層說了，那就堅(jiān)持做完。于是高層怎么說，員工就怎么做，這樣往往得到的結(jié)果并非高層想要的。因?yàn)�，帶領(lǐng)者沒有把自己的目標(biāo)變成員工的意愿。”
　　
　　所以湯栘平常會(huì)花很多時(shí)間做下面三件事，讓員工在工作中清楚企業(yè)目標(biāo)。
　　
　　首先，重視給一線班組長培訓(xùn)。他們是公司的中堅(jiān)力量，如果他們不能理解公司的政策，就不會(huì)把這個(gè)信息傳遞給基層員工。
　　
　　其次，出了問題以后，給員工提幾個(gè)建議，然后讓他自己去判斷如何做。這樣他會(huì)有成就感，而不是完全聽高層的，對(duì)了錯(cuò)了與自己無關(guān)。
　　
　　較后，給員工安排工作的時(shí)候，他必須想清楚了再去做。清楚地告訴員工，“如果想不明白，我的命令你可以不做。”目的就是讓員工認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，再實(shí)施行動(dòng)。
　　
　　方法3選“孩子王”當(dāng)部門經(jīng)理
　　
　　“記得以前上學(xué)的時(shí)候，很多孩子王會(huì)成為班干部，因?yàn)樗麄儺?dāng)班干部之后能帶動(dòng)一批人。”在湯栘看來，孩子王通常有一定領(lǐng)導(dǎo)能力，也具備一定的技能，這一點(diǎn)對(duì)于成年人同樣適用。“我希望管理者自發(fā)出現(xiàn)，強(qiáng)制安排的管理者效果不一定會(huì)好。”
　　
　　同時(shí)，湯栘對(duì)于部門經(jīng)理們?cè)撊绾螆F(tuán)結(jié)員工并幫助其發(fā)揮能力也有自己的想法。“一個(gè)人成為部門領(lǐng)導(dǎo)以后，要坦然面對(duì)員工犯的錯(cuò)誤，要學(xué)會(huì)從欣賞的角度去看員工犯錯(cuò)誤。你的下級(jí)犯的錯(cuò)誤只要在你可控的范圍之內(nèi)，你就可以讓他去犯這些錯(cuò)誤。他會(huì)通過犯錯(cuò)誤學(xué)習(xí)到很多東西。真實(shí)知道具體工作該怎么做的不是領(lǐng)導(dǎo)，而是基層員工，如果你不讓他們做決定，而是自己想當(dāng)然的拍腦門，出現(xiàn)的問題可能更大。”