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不要讓企業(yè)文化成為領(lǐng)導(dǎo)文化

來源:全球品牌網(wǎng) 2010/4/8 0:00:00

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  很多人都說企業(yè)文化就是高層文化或者領(lǐng)導(dǎo)文化,但是安然的轟然倒塌和中航油新加坡公司的財務(wù)危機,都說明了如果領(lǐng)導(dǎo)文化成為企業(yè)文化的主流,失敗似乎不可避免,只是時間的問題。
  
  企業(yè)的發(fā)展必然要遵守一定的規(guī)則,就如同一個國家需要“三權(quán)分立”一樣,好的治理結(jié)構(gòu)本身就是一種企業(yè)文化的表現(xiàn)。如果高層的個性左右了企業(yè)的文化和游戲規(guī)則,那就必然會破壞公司的有效治理,從而滋生各種腐敗、對立,一個不良的企業(yè)文化比如會導(dǎo)致不良的企業(yè)管理和制度規(guī)范,企業(yè)的失敗也就不遠了。
  
  英國特許理會計師公會(CIMA)研究了27個失敗的企業(yè)案例,結(jié)果表明,這些公司失敗的主要原因是企業(yè)文化、高層基調(diào)、重要地位執(zhí)行官、董事會和內(nèi)部控制這四個方面。企業(yè)文化實際上是由高層塑造與推動的,高層的基調(diào)往往也取決于高層的言行,而所謂的內(nèi)部控制,不過是企業(yè)文化的一種外顯而已。說到底,如果高層左右了企業(yè)文化,那么高層個性的缺點很可能成為企業(yè)的致命傷。
  
  安然的失敗并不僅僅因為作假賬和所謂的高層腐敗,還歸咎于它的企業(yè)文化——這恰恰曾經(jīng)是安然公司引人注目和備受贊譽之處。它一直強調(diào)收益增長和個人主動性,加之缺乏通常的公司制衡機制,使企業(yè)文化從推崇進攻型戰(zhàn)略變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C取巧。較后,公司對沒有經(jīng)驗的年輕管理者過度寬容,又缺乏必要的控制手段以使失敗的可能性降至較小。它是一家在不太可能開展的業(yè)務(wù)上錯誤地投入了太多的賭注的公司。這一切,都是源于企業(yè)高層忽略了塑造一種平衡的、健康的企業(yè)文化。
  
  沒有安然不能做的!在這種氛圍的鼓勵下,安然迅速進入貿(mào)易、廣告甚至資金領(lǐng)域。漸漸地,安然的擴張失去了控制。斯基林的這種思想傾向不僅嚴(yán)重削弱了中層管理者的威信,也影響到了他們的行為,有些人甚至產(chǎn)生了一種憂慮:對被斯基林看好的員工給予得不夠多,就可能使自己的事業(yè)前途多舛。
  
  在安然迅速擴張期間,公司的上上下下都逐漸產(chǎn)生了一種“自以為是”的心理。大家普遍認(rèn)為,安然失敗的非常大原因就在于它缺乏謙虛精力,它的傲慢與霸氣已經(jīng)在公司中深深扎根。人們甚至認(rèn)為他們可以從走路的樣子判斷出誰是安然的員工。這種說法雖然有些夸張,卻從一個側(cè)面反映出了“自以為是”的傲慢傾向已深深扎根于安然文化之中。但誰是這種文化的“操盤手”呢?CEO難辭其咎,他的個性已經(jīng)完全左右了這家公司的思想和文化,他的傲慢變成了安然公司的傲慢,他對利潤的追逐也成為安然公司對利潤的追逐。
  
  如何才能塑造一種超越高層、超越CEO的企業(yè)文化呢?也許惠普公司的企業(yè)文化會給我們一些啟發(fā)。
  
  惠普文化常常被人稱為“HPWay”(惠普之道)。HPWay有五個核心價值觀,它們像是五個連體的孿生兄弟,誰也離不開誰。一,相信、尊重個人,尊重員工;二,追求較高的成就,追求較好;三,做事情一定要非常正直,不可以欺騙用戶,也不可以欺騙員工,不能做不道德的事;四,公司的成功是靠大家的力量來完成,并不是靠某個個人的力量來完成;五,相信不斷的創(chuàng)新,做事情要有一定的靈活性。
  
  惠普的企業(yè)文化是如此厲害,以致于連他的創(chuàng)始人對此都激動不已,惠普創(chuàng)始人說得很明確,公司做什么不要緊,但關(guān)鍵是要有一種精力和理念,這才是惠普較重要的東西。
  
  惠普文化不是某一個人的文化,它是全體員工的文化,需要每一個人的精心呵護。比如惠普公司承諾:只要員工表現(xiàn)優(yōu)異,公司永遠不會解雇你。很多人由于各種原因離職,但都非常懷念在惠普的那段歲月,并把自己作為惠普“校友”的一員;萜展居性S多故事來支持它的企業(yè)文化,這些是靠員工的嘴互相傳播,而不是硬性的灌輸。
  
  惠普公司努力營造了一種和諧的上下級關(guān)系,避免官僚主義,讓企業(yè)的文化成為一種無形的、巨大的力量左右所有人的思維,如果CEO不符合公司的文化,一樣要下課。這種文化的培育不是一朝一夕的,必須首先要非常清晰明確的定義公司的文化,讓文化來選人,而不是人來選文化。

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