從北美打開國外市場出路

    記者：信義玻璃是如何在汽車玻璃行業(yè)從眾多競爭者中脫穎而出的？這近二十年來信義玻璃發(fā)展過程中的幾個關(guān)鍵點是什么？

    陳紹義：80年代中期之前，中國汽車需要的玻璃配件全都依靠進口。但玻璃是易碎件，而且比較重，進口的物流成本相當(dāng)高，再加上國內(nèi)還沒有汽車玻璃生產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)時玻璃進口商就漫天要價。董清世先生（即現(xiàn)在信義玻璃控股有限公司總裁）看準(zhǔn)了汽車玻璃市場的商機，1988年成立了信義汽車玻璃（深圳）有限公司。由于我們的加入，消費者拿到了應(yīng)有價格的汽車玻璃。

    之后，90年代初的時候，信義人思考公司的市場定位--到底是做OEM（主機）還是OES（維修）市場，認(rèn)為做OES比較好（我到現(xiàn)在認(rèn)為信義這種定位是非常明智的）。進口車，幾十萬一臺，玻璃壞了不可能不掏錢買，這是較簡單的一個道理。而且當(dāng)時的企業(yè)基本上還都是國營企業(yè)，當(dāng)時的三角債能把人拖死（后來朱镕基總理上任后的靠前件事就是清理三角債），做民營企業(yè)的，雖然說是自己有點底子才敢做，但是這樣無休止的三角債會把人拖死。

    在OES市場發(fā)展，當(dāng)時我們總裁要求的是品種要多、要齊全，車壞了以后有玻璃及時給您，這個玻璃如果沒有，我們靠前時間做出來。所以當(dāng)時信義在國內(nèi)品種很多，服務(wù)反應(yīng)較快，這是靠前時間我們的優(yōu)勢。但是當(dāng)時國內(nèi)對于汽車玻璃的要求參差不齊，有很多是只要能稱之為玻璃的就可以接受，說白了在國內(nèi)市場已經(jīng)分不出來什么叫高、什么叫低了，做得太濫了，所以信義決定要走出我國。在國內(nèi)OES市場做得自己覺得有一些名氣的時候，公司就開始琢磨著做美國市場，因為美國汽車的人均占有率、車輛的保有量都在世界上出眾，做了美國市場再做其他海外市場。而且我們也得益于在國內(nèi)OES市場我們?yōu)楦叩绕放谱鲞^玻璃配件，奔馳、寶馬我們都敢做，而且做出來以后不能說超過人家原廠的，也沒差多少，所以有這種底蘊就很容易跨出了國內(nèi)。

    現(xiàn)在說起來靠前步也是比較艱難的，中國當(dāng)時公開的程度還不深，1972年尼克松來華以后才有所謂的正�；Ｎ覀冏龅目壳罢臼敲绹�，直接到那邊去，美國人對我們的品牌都抱有懷疑的態(tài)度。信義的高管決定初期在美國市場可以不盈利，但是要廣交朋友，真實讓人家認(rèn)識到信義是實實在在的好東西。

    記者：國內(nèi)OES市場做了多久以后才去做美國市場？

    陳紹義：做了6、7年。

    記者：大概1997、1998年去做北美市場？

    陳紹義：對，一直在醞釀這個事情。

    記者：從國內(nèi)OES市場到全部OES市場，這應(yīng)該是戰(zhàn)略性的打破了？

    陳紹義：這也是信義人的前瞻。不過在全部OES市場，信義也沒有急功近利，初期的時候不以盈利為靠前目的，而是把它看成是一個大的戰(zhàn)略布局。就像下圍棋一樣，靠前個子下去以后是什么情況，必須考慮后面的整體戰(zhàn)略，第二個、第三個、第五個應(yīng)該怎么下。

    記者：信義玻璃占到中國汽車玻璃出口的半壁江山以上，你們的海外市場經(jīng)驗應(yīng)該是很豐富的。當(dāng)初信義玻璃進入北美市場時，是怎么打破的？當(dāng)時國內(nèi)做海外市場的企業(yè)少之又少。

    陳紹義：前期拓展市場的時候也是很艱難。我們廣布點，我們認(rèn)為將來有潛在點的地方，我們就去布，就去發(fā)。同時，我們廣泛地征求我們的產(chǎn)品的不足，比較信義玻璃和經(jīng)銷商的現(xiàn)銷品牌的區(qū)別，了解當(dāng)?shù)叵M者的需求。做這兩方面的原因，一是要讓市場認(rèn)知我們，二是在這個過程中把我們產(chǎn)品的缺點找出來，并加強對這個市場需求的理解、吸收。就這樣，有一天訂單就來了，之后更多的訂單也接踵而至了。

    記者：也就是，你們在做海外市場的時候完全是以信義自己的品牌做，而不是像國內(nèi)很多企業(yè)突圍的策略那樣：找一個代工品牌（可能是大經(jīng)銷商的品牌，也可能是國外制造企業(yè)的品牌），通過這些代工品牌讓大家相信你質(zhì)量的可靠性，然后再推自己的品牌的時候，會相對容易得到認(rèn)可。而信義玻璃一開始做國外市場時，就是做自己的品牌，而不用代工的品牌。

    陳紹義：沒錯。不過，也不是隨便什么企業(yè)就可以給全部上這些大企業(yè)代工的，一般也得已經(jīng)是國內(nèi)品牌了，而且必須得到對方的充分信任。真實全部大品牌要找我們代工，而且信義也有利可圖的話，也不是不可以做，但是信義立足的是主推自己的品牌。

    記者：代工可能只是一個打破的策略，不是長久之計。信義當(dāng)初在全部市場，是怎么發(fā)展經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，讓人相信這個品牌，并在OES市場占有這么大的份額？這里面肯定有一個打破的過程，而且應(yīng)該是有策略的，就像下圍棋的策略很多。

    陳紹義：我們先跟銷售商形成一個戰(zhàn)略合作伙伴：先讓銷售商對我們的品牌有信心，他相信將來會有雙贏，然后我們跟銷售商共同經(jīng)營這個品牌，銷售商也扶持這個品牌。這樣共同努力下，信義的質(zhì)量提高了，信義的品種多了。信義品牌和他賣的其他品牌的質(zhì)量差不多了，而且他們銷售的信義玻璃價格不一定比他賣的其他品牌低，就算低也低不了多少，但是信義給他出去打市場的一直都是優(yōu)惠的價格。

    記者：你會支持他的發(fā)展？

    陳紹義：當(dāng)然了，這樣才共贏。

    記者：這就跟現(xiàn)在的自主品牌在或海外做市場的策略差不多，只不過你們走得更早一些。

    陳紹義：對。但是有些人說某些國內(nèi)品牌賣出去那么便宜，丟盡了中國人的臉，我要反問一句，難道不走出去就不丟中國人的臉嗎？

    記者：這個肯定有不同的說法。我們認(rèn)為做海外市場分四個階段走：靠前步，一般的簡單的出口。第二步，發(fā)展自己的經(jīng)銷商或代理商系統(tǒng)。第三步，在國外建立分公司，完善相關(guān)服務(wù)等等。第二步時主要權(quán)還是掌握在經(jīng)銷商手里，第三時主要權(quán)就抓到自己手里了。第四步是對大部分國家的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購等工作做進一步統(tǒng)籌布局，比如要再建工廠，或做更深入地研發(fā)，或是進行更完全的本土化。

    陳紹義：第四步可能是適于某些國家，大部分國家還不行。第三步，您和您的經(jīng)銷商的關(guān)系到底是什么樣，這是一個關(guān)鍵。如果只是一個簡單的買賣關(guān)系，那整體發(fā)展就有問題了，必須要從利益方面建成利益共同體，從發(fā)展角度要建成戰(zhàn)略合作伙伴。戰(zhàn)略合作伙伴跟一般的合作伙伴有什么不一樣？就是在對待具體個案的時候，戰(zhàn)略合作伙伴可能不看這一時一事的利益，他在這個局部犧牲一些或者是我在這個局部犧牲一些，大家看得都是長遠(yuǎn)。長期賠本，沒人做，但是短期賠本為了長期大賺，有人做，而且是大把人做。這種理念我認(rèn)為是幫了信義，現(xiàn)在有很多信義的經(jīng)銷商都是那個時候不掙錢或者少掙錢，現(xiàn)在賺了大錢。

    記者：在選擇跟哪些經(jīng)銷商合作時，你們的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

    陳紹義：我們會比較經(jīng)銷商，然后選擇銷量好的、有潛質(zhì)的。國外的銷售商跟中國的不一樣，我們的玻璃店就是賣玻璃而已，國外有專門的安裝店，比如一個經(jīng)銷商既代理原廠品牌，也代理XYG（信義玻璃），他給換玻璃時就跟消費者細(xì)說這兩種玻璃的質(zhì)量差不多，只是因為Logo問題，價錢稍有差別。那消費者可能就不用原廠的，用信義玻璃，而且他用了覺得不錯，以后需要換玻璃時，可能還用信義玻璃，久而久之這個牌子就起來了。

    記者：您海外市場的策略是什么？你們在做北美市場之前，是不是把這個市場摸得很透，然后仔細(xì)選擇跟哪些經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴的。這樣做的話，一開始挑戰(zhàn)也很大，是不是？

    陳紹義：那當(dāng)然，當(dāng)時走出這我國的挑戰(zhàn)就很大，但是大家主要看一點：外國人買過之后立刻就給錢，沒有三角債，這是天大的誘惑。在我國內(nèi)的企業(yè)都受錢的困擾。在國外，有銷售就有錢，你要我貨就有錢；但在國內(nèi)就不行，你還得求他。

    記者：是不是你們當(dāng)初做海外市場的時候就已經(jīng)規(guī)劃好了，比如五年之內(nèi)海外市場一定要做得多大，而不是只要做一個簡單的離岸出口就可以了？

    陳紹義：實話實說，當(dāng)時出去掘靠前桶金的時候也沒有胸懷那么大的志，靠前個吃螃蟹的人可能就"吃完就見不到兄弟們了，再見"，但是吃完了以后，就發(fā)現(xiàn)很好，還想再吃一只，有這個感覺。當(dāng)時也是摸著石頭過河，這種運籌帷幄實際上是沒有的。

    記者：海外策略剛開始的時候并不是說有一個非常明確的戰(zhàn)略布局，只是要去嘗試一下，走一步看一步？

    陳紹義：對。

    記者：北美市場開拓成功后，又把這個策略復(fù)制到歐洲市場，是什么時候？

    陳紹義：這個當(dāng)然是很長時間了，在北美市場生根發(fā)芽壯大以后，就是量的擴張。這些擴張是整體擴張，也不能叫突然或必然，量加大以后會帶來很多挑戰(zhàn)。比如說過去一個鍋煮飯，現(xiàn)在要六個鍋了。

    另外一個轉(zhuǎn)機是2001年的4月開始的反傾銷，在這之前中國玻璃市場的無序競爭也擴張到海外，劣質(zhì)玻璃也出去了，國外投機的商人也來摻和，比如信義賣五塊他兩塊就賣，大家都說是"Made in China"。中國制造也一度變成了Made in China--垃圾，同時這樣也造成了國外市場的混亂。就是在這種情況，美國人恰如其分地做了反傾銷，那些魚目混珠的人就應(yīng)不起了，但我們應(yīng)得起。我們請律師單獨打官司，美國告我反傾銷我就反告你，我告美國商務(wù)部，其實你說傾銷我就說你歧視，我有根有據(jù)。當(dāng)時中國只有7家玻璃企業(yè)（包括福耀玻璃、南坡玻璃）應(yīng)對得起來，和美國打這種官司，但大家彼此不聯(lián)系，這不是要張揚的，這是中國人的特性。

    美國"反傾銷"掙了我們的錢。比如，他們說我的反傾銷指數(shù)是3.5%，他把這個錢拿過去，補貼美國國內(nèi)那些告我的玻璃企業(yè)，然后跟我們對著干。中國那些不應(yīng)對的企業(yè)，那些不成氣侯的一下子都怕了，如果不應(yīng)對就被認(rèn)定是124%的關(guān)稅，他們要漲到124%以后才是現(xiàn)在的收益，所以就都撤了。

    記者：與美國反傾銷打官司，你們獲勝之后一下子增長多少？

    陳紹義：具體多少不便說，總之是生意就好得不得了了，盡管有百分之三點幾的。一開始他來查的時候美國商務(wù)部認(rèn)定我是零，沒有傾銷行為，后來美國商務(wù)部又反過來說"查不出來不行，要查他"，較后他們怎么查的，他們說，"你進的原材料不行，中國相關(guān)部門在暗地幫你，他給原材料行業(yè)進行了補貼，所以你才賣那么便宜。我不認(rèn)定中國的原材料，我要認(rèn)定韓國"，所以他認(rèn)定我是3.74%。有這個3.74%，我做得也還挺好，所以我還接著做。

    美國的反傾銷相當(dāng)于是一下子把這些魚目混珠的濾掉了，但是他們發(fā)現(xiàn)，信義等一些品牌還能活著，而且這些Made in China的玻璃也不錯，不像以前印象中那樣，所以改變了對中國玻璃的看法。得益于這個，我們的量也上來了，把質(zhì)量也整合了，跟美國的產(chǎn)品也接近了，所以就站住腳了。那個時候我在幾個媒體都講過，反傾銷也是幾家歡樂幾家愁，真實經(jīng)得起考驗的也許是一個機遇，如果經(jīng)不起的就想著背著把玻璃就想掙點錢，你永遠(yuǎn)不會農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系遇。

    外資與本土的成本差距在縮小 但永遠(yuǎn)不會趨同

    記者：你覺得在乘用車合資企業(yè)采購主要權(quán)被外方掌控的狀態(tài)有沒有可能被打破？如果有可能打破，會是什么時候？

    陳紹義：這是前提。一個品牌一到一個地方，就盡可能把能盈利的事都做到家，這是它的一種民族情節(jié)，很難用純經(jīng)濟的東西來解釋這些。

    記者：但是是不是有另外這種情況，隨著中國自主品牌上升，市場競爭越來越激烈，它一直靠日系裙帶關(guān)系配套的話，成本競爭力就會受到挑戰(zhàn)，不如用信義的產(chǎn)品配套？

    陳紹義：很對。到什么時候？五年前你看到到處是沃爾沃，五十鈴、奔馳；現(xiàn)在，亞星奔馳也倒閉了，西沃也看不見了。為什么？就是因為跟他品質(zhì)差不多的宇通、金龍價格比他下了一大塊。乘用車方面，就像現(xiàn)在凱美瑞跟東方之子賣價差一倍的時候。但是東方之子也不錯，用起來跟那個差不多，凱美瑞被逼著降到東方之子的價時，就是那一天。

    記者：您覺得有沒有這樣的可能，像旭硝子這樣的國外的企業(yè)在中國扎根，并且本土化越來越深入以后，成本會不會與信義這樣的企業(yè)趨向一致？

    陳紹義：三個字：沒法比。再加個定語就是--永遠(yuǎn)。

    記者：為什么？

    陳紹義：一個日本人派過來多少錢？日本人永遠(yuǎn)不可能不來了，不可能減成本減得把自己都減走了。

    記者：但本土化包括人才的本土化，像大眾就很明顯。

    陳紹義：大眾是德國，是歐洲的。

    記者：保守程度有不同？

    陳紹義：深圳的凱美瑞、皇冠出來以后，帶來的都是日本人。他掙的錢哪兒花去？上日本去了。所以他也是把這些人才的過剩、人上的消耗作為一種危機來轉(zhuǎn)化，往往他都是合資公司，他要是的，像您說這種，有些可能，但還不是的，像合資公司我就派技術(shù)人員，我這些人就得在這，你還要給我技術(shù)服務(wù)費。拿哪去了？拿日本去了。

    記者：您覺得這個成本不可能降下來？

    陳紹義：完全不可能。

    記者：但是差距在縮��？

    陳紹義：肯定啊。再這么高沒人要了，有了合資品牌后，一汽豐田的卡羅拉少賣了多少？它的卡羅拉被迫3個月減產(chǎn)。比如說要做一萬八，到較后賣才一萬一，但豐田有一個好處，它不壓那么多，它理性，它就減產(chǎn)，不追求什么數(shù)字，要的是利益非常大化，不要數(shù)量非常大化，跟我們有點不一樣。

    從上游受制于人 到掌握主要權(quán)

    記者：你們現(xiàn)在收購了南坡玻璃之后，現(xiàn)在南坡玻璃在市場上也是比較穩(wěn)定、做得比較好，然后現(xiàn)在又做汽車OEM這個市場，對于OEM市場信義會繼續(xù)強化中國市場嗎？

    陳紹義：收購南坡的汽車玻璃事業(yè)部有兩種考量。

    靠前點，南坡作為一個品牌，有其一定的客戶群、人力資源、銷售渠道，信義認(rèn)為他的這種人脈，還有實實在在存在的工廠對信義來說是有價值的。信義收購?fù)昴掀乱院鬀]有給它更名為信義玻璃什么的，而是仍然保留它的番號，也就是說信義現(xiàn)在是一個多樣化的公司，走的是不把皮蛋裝在一個籃子里的策略，八仙過海，各顯其能。我們認(rèn)為南坡也是信義集團的一個品牌，將來會成為我們盈利的亮點。

    第二點，打掉主要的競爭對手，使競爭更有序，這也是一個考量。比如南坡過去有很多地方跟信義發(fā)生沖突，導(dǎo)致惡性競爭。但是他可以利用的地方這么多，為什么不把他吃掉了？

    記者：乘用車市場上，要進入外資品牌的配套體系，很難打破固有的壁壘。但商用車領(lǐng)域是自主品牌占主要。

    陳紹義：對，我們在商用車玻璃配套方面是很優(yōu)異的，宇通我們?nèi)ツ昱涮壮^60%。這些競爭我們就得心應(yīng)手，很舒服，你只要東西做得好，價格合理，別人就來熱捧你。我們與客戶就找到了很多利益的共同點，大家不約而同地喊出了"核心供應(yīng)商"、"戰(zhàn)略合作伙伴"這樣的詞。但是除了能跟商用車和乘用車領(lǐng)域的自主品牌喊出"核心供應(yīng)商"、"戰(zhàn)略合作伙伴"以外，跟外資品牌就不會這樣，因為他們的"核心供應(yīng)商"、"戰(zhàn)略合作伙伴"在他們本國內(nèi)。

    記者：信義不僅產(chǎn)品多樣化、質(zhì)量好，在原材料成本控制上做得也比較好。信義現(xiàn)在也買砂礦，是嗎？

    陳紹義：從建浮法玻璃之前我們就談了砂礦，這個是必須提前的，不是現(xiàn)在買的。

    記者：買砂礦要投入，有投入就有風(fēng)險。信義成本控制方面是怎么樣的策略？

    陳紹義：我們也是被人教訓(xùn)出來的。過去，我們做汽車玻璃就純粹是深加工，也就是做后加工的，原片玻璃得找南坡等企業(yè)去買，所以經(jīng)常受制于人。他們的原片玻璃不好銷的時候就踹給你；好銷的時候就說沒貨，只得加價才能買來，但這樣成本也上去了。從我自己有了浮法玻璃以后，由于原材料帶來的質(zhì)量問題就變得少之又少了。

    記者：主要權(quán)掌握在自己手里了

    陳紹義：一是價格，我永遠(yuǎn)是平穩(wěn)的價格。二是，我不用運輸，出來以后我叉車一鏟直接去深加工了，零運輸，零包裝。運輸和包裝的成本得要10%，我就省了。從中也可以看出整體的整合的重要了。如果沒有這個上下拉動，就沒有合理的成本降低。

    但這里面也有您說的風(fēng)險。比如說，上游產(chǎn)出了那么多，賣不出去怎么辦？賠了怎么辦？那也是一個潛在的成本上漲。而且，不是誰都投得起的，一條線上來就是幾個億，我投了5條線，二十幾個億，不能停，八年才能修一次，修完了也不怎么樣。這個是資金密集型的產(chǎn)業(yè)，不是說拿三五百萬、三五千萬就能干的，就得掏出來幾個億才能做得起來。

    記者：你們的浮法玻璃的日產(chǎn)能已經(jīng)超過兩千噸了嗎？

    陳紹義：早超過了。

    記者：這樣算來比三年前產(chǎn)能應(yīng)該擴充了很多，市場這一塊怎么去消化？

    陳紹義：三年前還是一片平地，這是從去年起，5條線都出齊了，設(shè)計日產(chǎn)能是2900噸。除去不合格的和損傷的產(chǎn)品，也應(yīng)該在兩千五、六百噸，是這個概念。這個有一大部分是我們后期用，比如說工程玻璃要用，汽車玻璃內(nèi)外銷要用，還有一大部分，廣東玻璃加工相當(dāng)發(fā)達(dá)，我們把浮法玻璃再直接賣給他，當(dāng)然是在滿足我們自己需要的前提下。這個現(xiàn)在基本上是今產(chǎn)今銷，除了我們有合理的庫存以外，不存在壓貨。