全新定位公開共贏
　　
　　記者：從2011年開始，輝倫對自己的角色有了全新的定位，不光是組件供應商，也進入到電站的運營，對此，您能具體談談嗎?
　　
　　袁全：2011年在輝倫的“十二五規(guī)劃”中，我們對自己的戰(zhàn)略定位重新做了調(diào)整和詮釋，衍伸為三個角色的定位。針對不同的市場特點和客戶需求，輝倫的角色并不相同。
　　
　　靠前個角色，新能源關鍵設備供應商，主要包括太陽能組件、100KW以下的小型風機和逆變器。針對歐美成熟市場。
　　
　　第二個角色，系統(tǒng)整合商，這是對靠前個角色的延伸和豐富。除提供關鍵設備，我們還具備設計、施工、融入資金的能力。借助輝倫在歐美的堅實基礎和豐富的經(jīng)驗幫助亞非拉市場提供成套的電站解決方案。
　　
　　第三個角色，電站的投入資金商和運營商，針對國內(nèi)市場。值得一提的是，今年5月輝倫與尚德和保利協(xié)鑫共同達成合作，共同開發(fā)國內(nèi)電站項目，就是以第三個角色定位的。
　　
　　記者：輝倫的多重角色定位必然會有一個強大的團隊在支撐，您能介紹一下輝倫的團隊嗎?
　　
　　袁全：輝倫隸屬于江蘇蘇美達集團和中國機械工業(yè)集團。依托強大的集團背景，輝倫在團隊上有著不可比擬的優(yōu)勢。中國機械工業(yè)集團是世界500強，也是中國非常大、實力較強的工程總包商，這讓我們能夠在集團體系內(nèi)部效率高整合既有的資源，形成有競爭力的團隊。江蘇蘇美達集團從事外貿(mào)出口30多年，海外根基扎實，且應變能力很強。成熟的體系加上已有的“管道”，讓輝倫在海外市場的開拓上如魚得水。
　　
　　團隊建設一直以來是輝倫非�？粗氐沫h(huán)節(jié)。目前，行業(yè)相對低迷，有志于做長線的企業(yè)必然會修煉內(nèi)功，我們前不久組建了新能源研究中心，將現(xiàn)有的研發(fā)團隊做了一次大的升級。這一輪行業(yè)整合期到下一階段行業(yè)重新起飛，我們需要在新產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)級應用方面有充分的準備。
　　
　　集團多年的海外經(jīng)驗，讓我們具有公開的心態(tài)。對不同的案例和電站項目，我們非常歡迎更適合的EPC來做。此外，輝倫會與外部的公司嘗試各種形式的合作，以達到共贏。
　　
　　記者：輝倫的市場布局是怎樣的?今后將要點開發(fā)哪些市場?新興市場還不成熟，輝倫如何來做?
　　
　　袁全：2012年較重要的是歐洲、美國、日本和中國市場。日本市場從今年1月份正式進入，目前進展比較穩(wěn)健。在日本，輝倫除了供應組件，也有和日本客戶合力開發(fā)針對日本市場的光伏系統(tǒng)。
　　
　　除此之外，在東南亞、中東和南美市場，我們也已經(jīng)有了密切的聯(lián)系，也將是今年著力關注的市場。
　　
　　記者：我們知道，輝倫的背景雄厚，這讓你們在市場和融入資金方面都有很多企業(yè)無法媲美的優(yōu)勢，您認為這是輝倫得以健康發(fā)展的主要因素嗎?
　　
　　袁全：輝倫得以穩(wěn)健發(fā)展，有多方面的原因，我認為較重要是心態(tài)。我很贊成前任國足教練米盧的一句話：心態(tài)決定一切。好的心態(tài)讓輝倫面對短期誘惑或市場低迷時，都能坦然應對。2008-2010年光伏較瘋狂的時候，企業(yè)紛紛上馬投入資金上游，炒作垂直整合概念，我們不為所動。面對發(fā)展“速度”的誘惑，輝倫更注重發(fā)展的“質(zhì)量”。
　　
　　當然，有了心態(tài)遠遠不夠，手段必不可少。集團對風險的控制非常嚴格，我們有一套成熟的風險控制體系，比如年底必須清除壞賬，保證了較低的壞賬率。