【中玻網(wǎng)】“到2010年，中國需要7500名有經(jīng)驗的、的執(zhí)行官，但現(xiàn)在只有700個。”大部分國家動態(tài)競爭理論創(chuàng)建人、美國達頓商學(xué)院教授陳明哲在2007中國CEO年會上說。
　　
　　中國企業(yè)未來需要怎樣的CEO，應(yīng)如何培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人才？
　　
　　中國CEO的軟肋
　　
　　過去的兩年中，Hay（合益）集團在陳瑋的帶領(lǐng)下，通過對中國數(shù)十位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的深入研究，發(fā)現(xiàn)了中國企業(yè)家有四大成功遺傳因子：社會責(zé)任、創(chuàng)業(yè)精力、和諧雙贏、自我修煉。
　　
　　同時，盡管中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)取得了巨大的成就，但陳瑋認(rèn)為，面向未來，中國CEO們還存在著下列短板和軟肋：
　　
　　1.重于進攻疏于防守：花費大量時間和精力在融入資金或資本運作、收購兼并、市場擴張等外向性、進攻性的活動上。盡管他們認(rèn)為人才短缺是非常大的挑戰(zhàn)，卻很少在人才培養(yǎng)和籌備能力建設(shè)上系統(tǒng)性地下功夫。這就造成了更多的中國CEO在上馬新項目或其他增長活動中，內(nèi)部找不到合適的人才，外部又挖不到合適的人才現(xiàn)象大量存在。
　　
　　2.高層團隊管理不善：高層團隊非常大的問題是合作與信任。這導(dǎo)致企業(yè)中形成不同的派別和勢力范圍，使得戰(zhàn)略執(zhí)行過程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情況出現(xiàn)。這在很大程度上削弱了企業(yè)較高層的戰(zhàn)略執(zhí)行的有地位性、戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和效率。很多的高層團隊成員之間缺乏開誠布公、坦誠相見的習(xí)慣，很難“把事情放到桌面上來談”，因此“心結(jié)”越結(jié)越深，從而影響到后來的合作和信任。同時，企業(yè)CEO發(fā)號施令式的家長作風(fēng)，不依靠團隊的作風(fēng)，已經(jīng)無法適應(yīng)復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。沒有信任，有競爭力的團隊就無從形成。
　　
　　3.針對本土市場的創(chuàng)新不足：在經(jīng)濟同樣高成長的印度，CEO們善于通過創(chuàng)新為社會底層的民眾提供服務(wù)，提供更便宜的資金服務(wù)；通過在農(nóng)村建立互聯(lián)網(wǎng)站，為農(nóng)民提供農(nóng)產(chǎn)品信息服務(wù)以提高他們的收入，等等。中國企業(yè)CEO在這方面表現(xiàn)乏善可陳。
　　
　　4.憑直覺而非重思考：直覺是重要的，特別是在顯而易見的機會俯拾皆是的時候，這種直覺式的信息處理和決策風(fēng)格確實可以帶來速度和效率。但是，當(dāng)業(yè)務(wù)日益復(fù)雜、競爭日益加劇、信息紛繁雜亂、顯而易見的機會日益減少的時候，已經(jīng)跨越了創(chuàng)業(yè)階段的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要運用更加系統(tǒng)、正規(guī)的方式搜集信息，并且運用更加深入而周密的戰(zhàn)略性思考來進行判斷和決策。“憑直覺、拍腦袋”讓很多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人付出了沉重的代價。他們在投入資金、擴張和企業(yè)運作等方面的決策錯誤影響了企業(yè)的健康發(fā)展。
　　
　　發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高潛能者
　　
　　Hay（合益）集團研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、增長和未來階段，CEO需要不同的素質(zhì)。中國企業(yè)家擁有相當(dāng)多的“創(chuàng)業(yè)階段”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：勤于學(xué)習(xí)和自我反省、建立雙贏或多贏的伙伴關(guān)系。中國企業(yè)家中的佼佼者還擁有很多“增長階段”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：具有很強的社會責(zé)任感和行為、總攬全局的戰(zhàn)略思維、不斷推動變革以應(yīng)對環(huán)境變化。
　　
　　然而，面對大部分國家整體化加快、技術(shù)創(chuàng)新加快、低成本優(yōu)勢喪失、市場顯而易見的機會變少的時代，中國CEO未來要取得更大的可持續(xù)的成功，就必須培養(yǎng)“未來階段”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：
　　
　　1.需要培養(yǎng)大部分國家視野，通過更為系統(tǒng)和正規(guī)的方式，在企業(yè)內(nèi)部和外部收集有效信息和較佳實踐，并進行更加深入而周密的戰(zhàn)略性思考；
　　
　　2.把確定的方向和愿景，以更有效的方式向其他帶領(lǐng)者和員工溝通，以確保戰(zhàn)略的實施；
　　
　　3.要更加關(guān)注如何平衡進攻與防守、內(nèi)部與外部、長期與短期，積良好力于籌備能力的建設(shè)；
　　
　　4.通過對人才的有效培養(yǎng)、流程和制度的持續(xù)改善、企業(yè)文化的打造，使企業(yè)能夠隨需應(yīng)變，從而獲得可持續(xù)發(fā)展。
　　
　　陳瑋認(rèn)為，解決企業(yè)人才問題，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要高度重視；其次是要建立優(yōu)越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人后備隊。有遠見的企業(yè)，應(yīng)該通過高素質(zhì)測評等方法選拔出一批高潛力的中高等管理人員后備隊，并為每一個成員設(shè)計發(fā)展規(guī)劃。“有的人做中層很好，但他缺乏戰(zhàn)略思維，如果硬提拔到高層，他可能很累。因此，借助科學(xué)的方法和工具發(fā)現(xiàn)有潛力者，可以避免浪費寶貴的資源。”培養(yǎng)后備軍的方法，可能包括基本的培訓(xùn)、請教練輔導(dǎo)、輪崗實踐、行動學(xué)習(xí)（通過解決問題來學(xué)習(xí)）、特殊崗位任職（如海外任職等）等形式。在實施過程中，定期對后備隊成員進行跟進評估，隨時調(diào)整發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)方式，以較有效的培養(yǎng)這些未來中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。