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把握職場(chǎng)中的距離“黃金點(diǎn)”

來(lái)源:中國(guó)廣播網(wǎng) 2012/2/3 14:15:02

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中玻網(wǎng)】如何在工作中保持無(wú)缺的距離?這對(duì)于絕大多數(shù)職場(chǎng)人來(lái)說(shuō)都是非常重要但又很頭疼的事情。
  
  他們經(jīng)常會(huì)陷入一種兩難的選擇:哪些是你喜歡的人,哪些人是你不喜歡的人。如果你離他們過(guò)于遙遠(yuǎn),你就會(huì)受到疏遠(yuǎn)和指責(zé);如果離之太近,你又可能會(huì)陷入麻煩而失去尊重。尤其又涉及到和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系時(shí),這一問(wèn)題更加難于處理。因此,在工作中保持無(wú)缺的距離就顯得尤為重要。
  
  業(yè)務(wù)關(guān)系是同事間的非常大聯(lián)系美國(guó)有名的職業(yè)培訓(xùn)相關(guān)人士史蒂文。布朗曾提出一個(gè)發(fā)人深思的原則:同事之間總是有著業(yè)務(wù)上的關(guān)系。因此,無(wú)論在工作時(shí)間還是在社交場(chǎng)合,你的腦子當(dāng)中,都應(yīng)該保持這樣一個(gè)觀念和警覺(jué):之所以你和其他人處在一個(gè)公司的屋檐下,首先一定是由于公司業(yè)務(wù)上的需要。
  
  如果你試圖沖破你與同事間的這種關(guān)系,在更多的時(shí)候會(huì)是危險(xiǎn)的。很多人都想,如果能夠與同事在工作中和業(yè)務(wù)中建立一種自然而默契的狀態(tài),并由此而產(chǎn)生一種深刻的友誼,那么這種狀態(tài)無(wú)疑是偉大的和較佳的。不過(guò),這種狀態(tài)是可遇而不可求的。
  
  所以我們不妨換個(gè)角度,先從較基礎(chǔ)的相同點(diǎn)做起。因?yàn)槭峭,大家有很多感受和?duì)事物的看法均有共同點(diǎn),這樣找一些大家均有興趣的話(huà)題,不啻是一個(gè)表示友好的方式。當(dāng)然對(duì)一些自己認(rèn)為是話(huà)不投機(jī)的同性伙伴則采取“工作伙伴”的態(tài)度來(lái)對(duì)待,可以發(fā)展為進(jìn)一步朋友關(guān)系的則多交流一些,不是“同路人”則少交往一點(diǎn),不必把所有人都當(dāng)做是可以發(fā)展成朋友的“潛在因子”來(lái)對(duì)待。與同事相處的具體方法,美國(guó)職場(chǎng)管理學(xué)家黛安。特蕾西給出以下三個(gè)建議:
  
  1.能夠成年人之美同事變成朋友,雖然這中間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,但也需要真誠(chéng)相待,能夠成年人之美。比如,可以在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合,恰如其分地夸獎(jiǎng)同事的特長(zhǎng)和優(yōu)點(diǎn),在單位樹(shù)立他的形象和威信;當(dāng)發(fā)現(xiàn)他有什么缺點(diǎn)或做得不對(duì)的地方時(shí),應(yīng)該私下里實(shí)事求是地指出,并幫助他一起來(lái)完善自己。
  
  2.保持“安全車(chē)距”雖然交通事故的發(fā)生有多種原因,但要避免撞車(chē),較重要的一點(diǎn)就是要注意車(chē)距。同樣同事關(guān)系中,與他人保持距離是很重要的。公司是一個(gè)充滿(mǎn)了明顯競(jìng)爭(zhēng)和利益沖突的場(chǎng)所,影響和干擾人與人之間親疏關(guān)系的因素實(shí)在是太多了。在這種情況下和同事做朋友就要有“距離”意識(shí),可以適當(dāng)談一些一般性的私事,加深同事間的了解,但不要涉及個(gè)人隱私,更不可說(shuō)較淺言深的話(huà)。盡量少在同事面前抱怨和指責(zé)公司里的事。
  
  3.處理好公與私的關(guān)系和同事做朋友,既有工作配合上的“公”,也有個(gè)人情誼的“私”,要處理好公與私的關(guān)系,做到公私分明。無(wú)論你與同事的關(guān)系如何親密,這都是你們私人之間的關(guān)系,是工作以外的關(guān)系,不應(yīng)該對(duì)你們的工作產(chǎn)生任何的影響。
  
  團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格決定理的距離在管理學(xué)上有一個(gè)有名的“刺猬定律”:在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里,有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無(wú)奈的是雙方的身上都有刺,刺的雙方無(wú)論怎么調(diào)整睡姿也睡得不安穩(wěn)。于是,它們就分開(kāi)了一定的距離。但又冷得受不了,于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)的折騰,兩只刺猬終于通過(guò)自己的努力找到了一個(gè)合適的距離,又能互相取暖,又不至于刺到對(duì)方,于是舒服地睡了。
  
  這個(gè)故事給我們提出一個(gè)問(wèn)題,那就是企業(yè)中管理者與被管理者之間的距離應(yīng)該是多遠(yuǎn)呢?事實(shí)上,在同一家公司中,不同的團(tuán)隊(duì)風(fēng)格有著不同的解釋。
  
  問(wèn)題解決型
  
  這種團(tuán)隊(duì)通常并不一定要在一起工作,但他們可能每周抽出幾個(gè)小時(shí)去討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何增加銷(xiāo)售業(yè)績(jī)等籌備上的問(wèn)題,比如說(shuō)項(xiàng)目小組或上世紀(jì)80年代在歐美盛行的質(zhì)量圈。工作在這樣團(tuán)隊(duì)中的管理者,平時(shí)并不需要較多的管理工作,通常他更關(guān)注帶領(lǐng)者的有地位、協(xié)調(diào)能力和決斷力,并不在意籌備中領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系,他們更樂(lè)意于把領(lǐng)導(dǎo)與成員友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往。所以,這種團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系可遠(yuǎn)可近。
  
  自我管理型
  
  這種團(tuán)隊(duì)是當(dāng)今較流行的團(tuán)隊(duì)。通用汽車(chē)公司、百事可樂(lè)以及很多互聯(lián)網(wǎng)公司等都是推行自我管理團(tuán)隊(duì)模型的典型代表。這種籌備通常具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精力,但是也有其不無(wú)缺的地方。相對(duì)來(lái)說(shuō),籌備內(nèi)部成員管理起來(lái)比較混亂,大家都覺(jué)得自己無(wú)權(quán)干涉對(duì)方,或這件事情不是由自己負(fù)責(zé),所以不該過(guò)問(wèn)。
  
  但如果你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)上一層的管理者,你就要非常注意對(duì)這種團(tuán)隊(duì)的監(jiān)控了,當(dāng)然也包括授權(quán)工作。因?yàn)槟愕囊慌e一動(dòng)都可能讓籌備中成員感覺(jué)你對(duì)某人的偏愛(ài)。但同時(shí),你又不得不和籌備中部分成員保持良好的溝通關(guān)系,以便更好地了解到籌備的一些決策和大家對(duì)一些問(wèn)題的看法,并把這些情報(bào)類(lèi)的資料作為日后管理和決策時(shí)的參考依據(jù)。所以在這樣的團(tuán)隊(duì)中,管理者通常在表面上和員工保持近似相等的距離,但在私下,又不得不有所進(jìn)一步交往。
  
  傳統(tǒng)型
  
  這種團(tuán)隊(duì)模式是我國(guó)中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經(jīng)理,配合幾名主管(通常不超過(guò)4名),然后每個(gè)小組在有5~10名的員工。這樣的管理構(gòu)架比較符合傳統(tǒng)的管理模式和管理思維。也可以說(shuō),大部分管理教材是為了這類(lèi)型的籌備而設(shè)訂的。同時(shí),這種籌備相對(duì)來(lái)說(shuō)也有較強(qiáng)的可控性。在傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)中工作的帶領(lǐng)者要想搞好工作,應(yīng)該與下屬保持較為親密的關(guān)系,這樣容易贏得下屬的尊重,下屬在工作時(shí)也愿意從領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā),替領(lǐng)導(dǎo)考慮,并盡可能地把事情做好。但同時(shí)又要保持適當(dāng)?shù)木嚯x,尤其在心理距離上,這樣可以保持領(lǐng)導(dǎo)的神秘感,而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑,避免不必要的負(fù)面競(jìng)爭(zhēng)。

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