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讓職場無往不利的四種交談

來源:鳳凰出版社傳媒集團(tuán)譯林出版社 作者:杰佛瑞.福特 蘿莉.福特 2011/12/11 14:05:07

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中玻網(wǎng)】四種交談方式,每一種都有不同的目的,并對傾聽者產(chǎn)生不同的結(jié)果與影響。在正確時(shí)機(jī)以正確組合或模式加以運(yùn)用,交談就可加速事情的處理、增加對責(zé)任的承擔(dān),并減少誤解。
  
  倡議性交談:與合作的伙伴分享新構(gòu)想,確認(rèn)新目標(biāo),達(dá)成新愿景,構(gòu)成新未來。
  
  理解性交談:建立共識,協(xié)助人們了解如何參與并將目標(biāo)付諸實(shí)現(xiàn)。
  
  執(zhí)行性交談:是一種請求與承諾,能夠幫助大家達(dá)成協(xié)議、產(chǎn)生行動并取得成果,也能夠明確彼此的責(zé)任。
  
  總結(jié)性交談:使大家獲得成就感、滿足感與價(jià)值感的體驗(yàn),強(qiáng)化責(zé)任與承擔(dān),幫助大家坦誠看待一路上所遭遇到的成功與失敗。
  
  我們大多數(shù)人都想讓事情有更好的開端,讓別人了解我們所傳達(dá)的信息,促進(jìn)有效的行動并完成事情。現(xiàn)在如果你想熟練運(yùn)用這四種交談產(chǎn)生良好結(jié)果,請從了解自己正運(yùn)用哪幾種交談、是否已運(yùn)用較好的交談模式達(dá)成目的,以及如何納入所有條件,讓其他人以你想要的方式做事開始吧。
  
  遺漏掉的交談
  
  上述四種類型交談可以讓事情得以完成,并建立更有成果與更受到尊重的人際關(guān)系,但并非每個(gè)人都能對這四種模式善用自如。大多數(shù)人對某幾種交談模式運(yùn)用得非常成功,但對其他模式則不甚熟悉。很多人沒有運(yùn)用到四種交談模式,不是因?yàn)樗麄儾恢肋有其他類型交談模式可以運(yùn)用,就是因?yàn)樗麄冞x擇不使用這些交談模式。我們所“遺漏掉”的交談模式可能會危及工作的品質(zhì)、及時(shí)性或其他人的參與度,有時(shí)甚至?xí)茐奈覀兣c下屬及同事之間的信任度與共事關(guān)系。
  
  杰森是一位中層經(jīng)理人,在一家通訊公司負(fù)責(zé)兩個(gè)不同的安裝項(xiàng)目。項(xiàng)目A進(jìn)展順利,項(xiàng)目B卻已落后工作進(jìn)度三周,并且每一階段的工作都直到較后時(shí)限也不能完成。因?yàn)槭峭唤M人投入這兩個(gè)項(xiàng)目,杰森對這個(gè)問題的解釋是,他的團(tuán)隊(duì)無法同時(shí)將兩項(xiàng)安裝項(xiàng)目做好,他需要更多的預(yù)算。
  
  為了檢驗(yàn)自己的假設(shè),杰森花一星期來撰寫項(xiàng)目日記,詳細(xì)記錄兩個(gè)項(xiàng)目中他與別人交談時(shí)所說的話,同時(shí),也重新審視自己的電子郵件與會議摘要,以便了解自己的交談模式。他期待見到很多有關(guān)人員與資源議題的談話,但回顧交談紀(jì)錄后,他對于項(xiàng)目B的問題有了不同的結(jié)論。
  
  他解釋道:“我在兩個(gè)項(xiàng)目中的溝通內(nèi)容差異令人驚訝。在安裝項(xiàng)目A中,我要求團(tuán)隊(duì)成員提出新構(gòu)想,并與每個(gè)人一起探討構(gòu)想,然后對下次會議前我們要做到什么全部達(dá)成共識。在每周的項(xiàng)目會議中,我們檢討上次會議后所發(fā)生的事,對未能如期進(jìn)行的事進(jìn)行事后分析,然后決定下一步我們應(yīng)該做什么。”
  
  “但在項(xiàng)目B中,我沒有做以上那些事,理由是我以前從事過B類型的安裝。我知道它應(yīng)該如何進(jìn)行,所以只向每個(gè)人解釋需要完成什么事,而沒有要求團(tuán)隊(duì)成員提出構(gòu)想與意見回饋。我指派給成員任務(wù),并期待他們完成他們的工作。我確信這些人是能干的人,所以沒有追蹤他們事情交辦后的成效。”
  
  杰森對于項(xiàng)目B交談的檢討顯示,他遺漏掉倡議性交談(征求新構(gòu)想)、理解性交談(確定大家農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系會對于需要完成什么事彼此交換意見),及總結(jié)性交談(持續(xù)追蹤他的團(tuán)隊(duì)什么事已完成和什么事未完成)。杰森決定改變他的談話模式,他與團(tuán)隊(duì)談?wù)撊绾巫岉?xiàng)目B完成得更成功,并開始每周召開一次進(jìn)度控制會議,使團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)已完成的工作、總結(jié)從這些工作當(dāng)中學(xué)到什么、還剩下什么事尚待完成。他所感受到的靠前項(xiàng)成果就是創(chuàng)造力提高,團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作更加緊密。隨之而來的成果是生產(chǎn)力迎頭趕上。五周之后,杰森說他的新交談模式已經(jīng)讓項(xiàng)目B回歸正常進(jìn)度。
  
  我們再來看一個(gè)關(guān)于運(yùn)用倡議性交談的案例。有些人不自行設(shè)定目標(biāo)或?yàn)樗麄兊男〗M設(shè)定目標(biāo),或者即使設(shè)定了目標(biāo),他們也認(rèn)為不需要告知其他人這些目標(biāo)。
  
  一位高層主解釋說:“大家應(yīng)該了解自己的工作,而且他們的工作也不會因?yàn)槲姨娌?a target='_blank' class="blue" title="門" >門設(shè)定一項(xiàng)新目標(biāo)就發(fā)生改變。若有人需要變更他們的工作內(nèi)容,我會與他們討論此事,但不想做什么慷慨激昂的演說,也不想公開讓整個(gè)部門投入在一個(gè)特定目標(biāo)中。
  
  這位獨(dú)特的高層主管所在的公司正經(jīng)歷著快速變動,公司正奮力對本身產(chǎn)品技術(shù)上重大轉(zhuǎn)變及公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)地位作出回應(yīng),他不想讓整個(gè)部門全力投入一個(gè)目標(biāo)中,而偏好讓大家聚焦于熟悉的事情上,這點(diǎn)是可以理解的。但同時(shí),他相當(dāng)失望他的屬下未能更有創(chuàng)意地解決問題,并跨越職能部門進(jìn)行協(xié)作,進(jìn)而產(chǎn)生他所期望的“新效率”。
  
  這位高層主管一直未將團(tuán)隊(duì)缺乏開創(chuàng)性思考和跨部門協(xié)作與他的缺乏“倡議性交談”聯(lián)系在一起,當(dāng)較后他同意嘗試這種交談后,他召開了一次部門全體人員會議,告訴每個(gè)人為了讓公司在目前風(fēng)險(xiǎn)情勢下存活,他的兩個(gè)較重要策略是什么,然后他告訴大家,他想要所有員工持續(xù)專心地致力于目前的工作,同時(shí)找機(jī)會“發(fā)現(xiàn)老問題的新解決辦法”。
  
  幾位會議參與者事后提到,他們很高興能聽到比只是日常例行公事“還更深入的談話”。這位高層主管很高興看到一種新氣象。他說:“看起來倡議性交談讓大家對未來更有信心,那正是我們現(xiàn)在所需要的。”
  
  接著是理解性交談。制定新構(gòu)想、目標(biāo)或計(jì)劃后,有些人并不會征求別人意見和進(jìn)行討論。
  
  一位經(jīng)理說:“為何我們需要解釋細(xì)節(jié)?目標(biāo)已張貼在我們企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上,每個(gè)人都知道目標(biāo)就在那里。大家應(yīng)該接受各自的任務(wù)并完成,大可不必浪費(fèi)每個(gè)人的時(shí)間,在會議中搞清楚各自應(yīng)該要做什么。”這位經(jīng)理擅長設(shè)定目標(biāo)(倡議性交談),和讓大家對進(jìn)展提供看法意見(總結(jié)性交談)。但一旦目標(biāo)設(shè)定后,他偏好讓屬下自行進(jìn)行個(gè)別的工作分派,所以他認(rèn)為沒有必要舉行一次團(tuán)體交談會,聽取大家的問題或評語。
  
  當(dāng)這位經(jīng)理了解到,舉行一次“理解性交談”會議,可能讓他的屬下農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系會以新方式彼此互相傾聽與學(xué)習(xí),他同意舉行幾次團(tuán)體會議討論部門目標(biāo)。在每次討論中,他聚焦于目前用來開發(fā)客戶提議的流程。他很高興地發(fā)現(xiàn),他的屬下有很多改善團(tuán)隊(duì)合作及團(tuán)隊(duì)之間溝通的構(gòu)想。第二次會議結(jié)束后,這位經(jīng)理說:“我原以為自己要被迫當(dāng)場為某些事情辯護(hù),但沒想到屬下們彼此互相交談。并且當(dāng)我們將問題與解決辦法列在白板上后,每個(gè)人都爭相回答問題?磥砦依显缇蛻(yīng)該做這件事!”
  
  執(zhí)行性交談在溝通當(dāng)中經(jīng)常是較弱的一環(huán)。
  
  在解釋為何沒有運(yùn)用執(zhí)行性交談時(shí),一位主管說:“我應(yīng)該不必要求大家做特定事情。我的屬下都非常有經(jīng)驗(yàn),不需要求就知道主管的期待是什么。”
  
  她反對“執(zhí)行性交談”中特定的“請求與承諾”要求,擔(dān)心這樣做會剝奪大家的職權(quán),并讓工作場所似乎變得“冷淡”。但她也希望能夠讓大家更加尊重較后期限與預(yù)算,團(tuán)隊(duì)在一起合作時(shí)更有成效,以整合出公司每月的新版出版品。她感到疑惑的是:“難道我們就不能像運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的機(jī)器那般運(yùn)作,而不必記錄每件小事嗎?”
  
  較后,她召集所有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人開會,以確認(rèn)她所謂的“我們彼此都需要遵守的前十大內(nèi)部協(xié)議”。開始時(shí)是“理解性交談”,后來轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;執(zhí)行性交談”中的“請求與承諾”。她的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)屬下認(rèn)為需要在何處詳細(xì)訂出較后期限、傳達(dá)已耗費(fèi)的開銷,及建立團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)議,然后讓他們對那些協(xié)議做出承諾。
  
  她告訴大家:“在這個(gè)籌備中,我們共有五個(gè)團(tuán)隊(duì),我們想要的共同合作方式是,沒有人得等待來自另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的東西,我希望我們的表現(xiàn)超乎水準(zhǔn)之上,并能夠真實(shí)協(xié)助,彼此變得更有生產(chǎn)力。”團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人列出他們認(rèn)為需要更清楚溝通的一份包含了十四個(gè)項(xiàng)目的清單,他們將它稱作“要求與承諾”清單,并張貼在會議室門上,當(dāng)作每當(dāng)需要這些特定“請求與承諾”時(shí)的一項(xiàng)提醒工具。
  
  一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人說:“單是同意‘要求與承諾’在特定時(shí)候交出彼此的各項(xiàng)進(jìn)度副本,就是一項(xiàng)打破。我們一直嘗試避免在團(tuán)隊(duì)里太過講求實(shí)效,但有時(shí)候那會導(dǎo)致延遲并讓人感覺很差。我很高興我們現(xiàn)在有一塊‘要求與承諾’的板子,只要我們一想到就可加入新項(xiàng)目。過去我們一直致力于表現(xiàn)親切而不是變得更有生產(chǎn)力。但令人驚訝的是,當(dāng)我們彼此步調(diào)更加一致后,我們也變得更加親切了。”
  
  較后是總結(jié)性交談。
  
  這種交談經(jīng)常屬于被遺漏掉的交談,原因正如一位公司運(yùn)營總監(jiān)所說的:“為完成項(xiàng)目,每個(gè)人已歷經(jīng)困難的挑戰(zhàn),為何要讓他們重頭再經(jīng)歷一次?”這位運(yùn)營總監(jiān)引進(jìn)了一套新的內(nèi)部文件管理系統(tǒng),為他的銷售代表與技術(shù)服務(wù)者互傳客戶商業(yè)資訊。若運(yùn)用適當(dāng),系統(tǒng)將會協(xié)助銷售代表把有關(guān)信息告知技術(shù)人員,幫助技術(shù)人員提供給客戶正確的服務(wù),避免未能滿足客戶期待導(dǎo)致不良后果。
  
  但是,問題在于這個(gè)系統(tǒng)僅有一些銷售代表確實(shí)在使用,而知情的大多數(shù)技術(shù)人員不愿意揭露這個(gè)問題。一位技術(shù)人員說:“我們不想相互指責(zé)。”所以所期望傳遞的客戶商業(yè)信息未必可靠,而且有些顧客也沒有得到他們預(yù)期的服務(wù)。
  
  較后,這位運(yùn)營總監(jiān)認(rèn)識到在面臨內(nèi)部意見不一致時(shí),總結(jié)性談話可以清理誤解。他召集三位銷售經(jīng)理和兩位技術(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起開會。他說:“我們需要審視一下我們運(yùn)用文件管理系統(tǒng)位在何處。事實(shí)就擺在眼前。”他在清單上列出那些未將完整信息輸入系統(tǒng)的銷售代表所建立的有“期待落差”的客戶名單。他說:“你們?nèi)际锹斆饔钟胁鸥傻娜耍⑶抑廊绾问褂梦募芾硐到y(tǒng)與如何獲得資訊,那么到底問題出在哪里?”
  
  結(jié)果,他發(fā)現(xiàn)了讓大家無法正確做事情的一些問題:一位銷售代表將資料輸入工作委托給另一位比他更懂計(jì)算機(jī)的人處理,但是那個(gè)人不按照操作指南使用系統(tǒng);另一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)整個(gè)對他們有責(zé)任填寫哪些資料欄認(rèn)識不正確,誤以為辦公室行政人員應(yīng)該完成某些欄位;較后一點(diǎn),幾乎所有銷售代表都不喜歡新系統(tǒng),他們說:“我們從來就沒有這套文件管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方式的任何輸入指南,而且系統(tǒng)的技術(shù)資料格式也不適用于我們受訓(xùn)從事客戶銷售的方式。”
  
  這位運(yùn)營總監(jiān)對會議的結(jié)果非常滿意。他說:“考慮到我們在銷售訓(xùn)練上的花費(fèi),我無法相信自己沒有進(jìn)行一次理解性交談,從而讓銷售團(tuán)隊(duì)參與系統(tǒng)有關(guān)數(shù)據(jù)輸入表格的設(shè)計(jì)過程。難怪團(tuán)隊(duì)不使用這套系統(tǒng)。我們打算回頭讓銷售團(tuán)隊(duì)參與設(shè)計(jì)過程,然后召開一次銷售會議來檢驗(yàn)這些表格。只要大家能給出好的理由,我們就會在文件管理系統(tǒng)中做各種變更。”
  
  這位運(yùn)營總監(jiān)對“總結(jié)性交談”有了新體會。他說:“后來每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí),我們都會聽取項(xiàng)目報(bào)告。每個(gè)月我們都針對目標(biāo)的進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行檢討,而且也有定期團(tuán)隊(duì)評估。我無法相信試圖讓系統(tǒng)正常運(yùn)作這件事耗費(fèi)了我們八個(gè)月的時(shí)間,其實(shí)只需要一些‘總結(jié)性交談’就能很快解決問題。這是一個(gè)昂貴的教訓(xùn),所幸我已好好學(xué)了這一課。”
  
  如此看來,只要是處于我們較熟知的交談模式并有效果的情況下,每件事就會進(jìn)展順利,并且也會得到想要的成果。但是當(dāng)我們的互動不成功,或者沒有產(chǎn)生想要的結(jié)果,我們就可能將問題歸咎于“他們”(另一個(gè)人或一群人),或特殊情況,或環(huán)境。當(dāng)然也有另一種做法,就是當(dāng)某些時(shí)候“陷入僵局”或面臨艱難的處境時(shí),學(xué)習(xí)應(yīng)用其他類型交談。
  
  困難的交談
  
  困難的交談是指談?wù)撍心汶y以啟齒的事情。可能的困難交談范疇包括要求你的高層給你加薪、解雇一位員工、對別人進(jìn)行績效考核、公開詢問與受歡迎議題有關(guān)的關(guān)鍵性問題、告訴朋友壞消息,或打電話告訴別人要對工作成效不佳負(fù)責(zé)。這類交談令人感到不安,因?yàn)槲覀儾恢雷约夯蛄硪粋(gè)人的反應(yīng)會是如何,而且也對不知道交談會產(chǎn)生何種后果感到害怕,所以,我們有可能對自己沒有信心,拖延交談或甚至完全不交談。
  
  多莉?qū)εc一位員工交談感到擔(dān)心,因?yàn)檫^去她與他交談后并未讓他的工作績效有任何提升,而現(xiàn)在面臨績效考核的較后期限。
  
  她問道:“我不知應(yīng)該對他說哪些從沒說過的話。他正處于觀察期,若他再不改善,我就必須解雇他。若能避免的話,我真的不想這樣做。我對于要說什么話感到不知所措,而且也不希望與他交談。”
  
  學(xué)完四種類型交談后,多莉意識到她對這位員工過去只采取了“理解性交談”,一再解釋需要他提升自己的工作質(zhì)量,但從未與他一起討論目標(biāo)(倡議性交談),也沒有說出特定要求并就結(jié)果達(dá)成協(xié)議(執(zhí)行性交談);或者當(dāng)面討論他的工作內(nèi)容與完成情況,并對他所完成的事項(xiàng)表示肯定(總結(jié)性交談)。
  
  多莉決定嘗試結(jié)合理解性交談與總結(jié)性交談,來與他溝通。她說:“我告訴他我感到遺憾,并為過去兩個(gè)月來我們所懷有的不確定性抱歉(總結(jié)性交談)。然后我逐項(xiàng)列出現(xiàn)在開始要對他進(jìn)行評估的三項(xiàng)工作內(nèi)容,并且我們談?wù)摿诉@些內(nèi)容(理解性交談)。他答應(yīng)會改變自己的工作習(xí)慣,并致力于針對那些測量方法做出可衡量的效果(執(zhí)行性交談)。只是為了讓事情動起來,我們同意每周五與周一針對那些測量方法評估他的績效(總結(jié)性交談)。第二周他的績效就開始提升了。”
  
  這是發(fā)生在多莉身上的情況。因?yàn)槲覀儾恢烙泻畏N交談模式,甚至不知道有不同類型交談,可以使有些交談難以進(jìn)行下去。其他交談遭遇到困難,則是因?yàn)槲覀儾恢酪尭鞣N類型交談成功的所有關(guān)鍵要素。

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