人力資源管理是現(xiàn)代人事管理的主要內(nèi)容，它是保證人力資源培養(yǎng)、選拔、使用的有效方法。在人力資源管理的實(shí)踐中，各級領(lǐng)導(dǎo)或人事管理工作者如果靈活運(yùn)用人事心理效應(yīng)，就能充分調(diào)動(dòng)下屬或人才的積較性，使人盡其才，才盡其能，從而使工作效能達(dá)到較優(yōu)。
　　
　　自覺運(yùn)用羅森塔爾效應(yīng)
　　
　　美國心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫在一張表格上，交給校長，較為認(rèn)真地說：“這18名學(xué)生經(jīng)過科學(xué)測定全都是智商型人才。”事過半年，羅氏又來到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生的確超過一般，長進(jìn)很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。運(yùn)用到人事管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動(dòng)性、積較性和創(chuàng)造性。如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會(huì)有辦法的”、“我想早點(diǎn)聽到你們成功的消息。”……這樣下屬就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。我們通常所說的“說你行，不行也行；說你不行，行也不行。”從某種意義上來說也是有一定道理的。一個(gè)人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過激勵(lì)后，才能得以非常大限度的發(fā)揮，不行也就變成了行；反之，則相反。
　　
　　充分運(yùn)用貝爾效應(yīng)
　　
　　英國學(xué)者貝爾天賦較高。有人估計(jì)過他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學(xué)，定會(huì)贏得多次諾貝爾獎(jiǎng)。但他卻心甘情愿地走了另一條道路——把一個(gè)個(gè)開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學(xué)高峰，此舉被稱為貝爾效應(yīng)。這一效應(yīng)要求帶領(lǐng)者具有伯樂精力、人梯精力、綠地精力，在人才培養(yǎng)中，要以國家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強(qiáng)的人，積較為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)。
　　
　　適當(dāng)運(yùn)用鯰魚效應(yīng)
　　
　　挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓其活著抵港，賣價(jià)就會(huì)比死魚高好幾倍。但只有一只漁船能成功地帶活魚回港。該船長嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們打開他的魚槽，才發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來當(dāng)鯰魚裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會(huì)四處游動(dòng)，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異己分子后，也會(huì)緊張起來，加速游動(dòng)，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。運(yùn)用這一效應(yīng)，通過個(gè)體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運(yùn)行機(jī)制。目前，一些部門單位實(shí)行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機(jī)感，從而更好地工作。
　　
　　巧妙運(yùn)用海潮效應(yīng)
　　
　　海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應(yīng)。人才與社會(huì)時(shí)代的關(guān)系也是這樣。社會(huì)需要人才，時(shí)代呼喚人才，人才便應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。對于一個(gè)單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵(lì)人。
　　
　　謹(jǐn)慎運(yùn)用馬太效應(yīng)《新約。馬太福音》有個(gè)故事：天國主人要外出，臨走前把家產(chǎn)分給了3個(gè)不同才干的仆人，分別是五千、二千和一千。那個(gè)領(lǐng)五千的隨即去做買賣，又賺了五千；領(lǐng)二千的也賺了二千，唯獨(dú)那個(gè)領(lǐng)一千的把銀子埋到地里。主人回來，對前兩位大加贊賞，用原數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)他們，卻把第三位仆人的千兩銀子收回來獎(jiǎng)給了靠前位。隨后告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有余；沒有的，連他所有的也要奪回來。這就是馬太效應(yīng)。這一效應(yīng)可以給予我們?nèi)c(diǎn)啟示：一是要根據(jù)每個(gè)人的實(shí)際能力，委以相應(yīng)的工作，授以相應(yīng)的職務(wù)；二是要引導(dǎo)人才適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，樹立競爭意識，積較參與競爭。只有才干而不去運(yùn)用，也是不受歡迎的。三是要運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。只是運(yùn)用過程中，要根據(jù)政策掌握分寸。
　　
　　避免運(yùn)用首因效應(yīng)
　　
　　靠前印象所產(chǎn)生的作用稱之為首因效應(yīng)。根據(jù)靠前印象來評價(jià)一個(gè)人往往失之偏頗，被某些表面現(xiàn)象蒙蔽。其主要表現(xiàn)有兩個(gè)方面：一是以貌取人。對儀表堂堂、風(fēng)度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點(diǎn)卻很容易被忽視。二是以言取人。那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。因此在考察考核選拔人才時(shí)，既要聽其言、觀其貌，還要察其行、考其績。