【中玻網(wǎng)】從統(tǒng)帥團(tuán)隊(duì)到駕馭廣域能量，這是21世紀(jì)對(duì)帶領(lǐng)者提出的深刻挑戰(zhàn)。你準(zhǔn)備好了嗎？
　　IBM已經(jīng)100年了，沒有看到通常公司所顯現(xiàn)出的老態(tài)龍鐘，來自硬件的收入只占不到16%，其余都是服務(wù)和元件收入。100年的IBM一直在轉(zhuǎn)型中。曾經(jīng)于2011年2月在亞布力中國(guó)企業(yè)家論壇上，聽過IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)、重要地位執(zhí)行總裁錢大群先生的演講。他曾任郭士納的助理，對(duì)郭士納讓大象跳舞的每一個(gè)細(xì)節(jié)都感同身受。當(dāng)時(shí)我的感覺是，錢大群毫無保留地呈現(xiàn)了100年IBM的生存秘籍。尤其是，他提出了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的概念。他說，IBM的領(lǐng)導(dǎo)力一直在與時(shí)俱進(jìn)。
　　仔細(xì)聽下來，感覺錢大群對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力從個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，到跨部門、跨業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建能力，再到智慧城市、智慧地球的構(gòu)建，已經(jīng)超越了許多通行的說法。他給出了明細(xì)的信號(hào)：IBM的領(lǐng)導(dǎo)力，早就從個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力，到了大大小小場(chǎng)域的構(gòu)建能力。場(chǎng)域的建設(shè)和駕馭能力，應(yīng)該是未來領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展方向。據(jù)我觀察，這也是中國(guó)許多具有沖鋒勢(shì)頭的企業(yè)家和稻盛和夫所著力探討的方向。
　　海底撈是這兩年中國(guó)公司的新星。張勇19歲從四張麻辣燙桌子開始創(chuàng)業(yè)，于今全國(guó)已經(jīng)有51多家中低檔火鍋連鎖店，每年的稅后純利達(dá)3個(gè)多億元。
　　創(chuàng)業(yè)之初，一次食客走了，張永嘗了一下口味，很糟糕！張勇納悶：自己不懂調(diào)料、不懂配菜、口味不佳，怎么回頭食客如此之多？他一下子想明白了，是沖著自己純潔微笑的臉來的！
　　這個(gè)頓悟價(jià)值連城。他從中窺到餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：服務(wù)員的態(tài)度。當(dāng)公司發(fā)展以后，他就圍繞著讓一線服務(wù)員持續(xù)保持好態(tài)度這個(gè)中心，設(shè)計(jì)了海底撈的體制。這個(gè)體制的核心是“雙手改變命運(yùn)”。小學(xué)初中畢業(yè)只要好好干惹人喜愛，就可以有錢有地位。幾年下來演化成一個(gè)成體系的做法：?jiǎn)T工不問學(xué)歷收入高；有足夠的授權(quán)可以從權(quán)；工資待遇同行業(yè)較好；居住都是單元套房，還配有電腦電視；小建議大獎(jiǎng)勵(lì)；小改進(jìn)大推廣……
　　一進(jìn)海底撈，熱氣騰騰，食客等待都有耐心。一次一位年輕的高管在我的總裁班上說，他有一回在那里等了4個(gè)小時(shí)。我搖頭不信。他說，我們吃飯是老朋友聚聚一起玩。我們?cè)谀抢锏戎臅r(shí)候，給我們提供免費(fèi)小吃、茶水、牌桌，我們可以在那里玩，又省掉了咖啡館的茶味費(fèi)，何樂而不為！
　　從外面看海底撈，管理高等。海底撈也就因此進(jìn)入許多品牌大學(xué)的經(jīng)典案例。于是我去年年底問張勇：“你作為當(dāng)家人，您看海底撈管理的短板在哪里？”他答：“員工不知道為什么活。我不期待他們忠于我的價(jià)值，也不期待他們期待公司的價(jià)值，而期待他們忠于他們自己的價(jià)值。”
　　張勇的這個(gè)回答，許多人都認(rèn)為顯露出很高的意識(shí)。中國(guó)企業(yè)家的視野，已從錢規(guī)模和自身價(jià)值，轉(zhuǎn)到了員工為什么活和員工價(jià)值上了。從錢和規(guī)模轉(zhuǎn)移到員工待遇就是一個(gè)進(jìn)步，而從員工待遇轉(zhuǎn)移到員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)，確實(shí)顯示了張勇不同于一般的意識(shí)水平。
　　日前，我短信與好利來的羅紅轉(zhuǎn)達(dá)了張勇的話。時(shí)間很緊張的他約我見面談?wù)�。他開門見山地說，張勇的這個(gè)說法很有意思。在我們國(guó)家的現(xiàn)狀來看，公司文化還是要有一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀。這是老版的思維和邏輯。
　　看我有點(diǎn)詫異，他繼續(xù)解釋說：“在公司文化這一點(diǎn)上，高層與企業(yè)員工相當(dāng)于輸液瓶與被輸液人之間的關(guān)系。如果輸液瓶的方位不是足夠的高，甚至低于被輸液人，那么就會(huì)形成倒流，是很危險(xiǎn)的。做公司，企業(yè)家和高管的醒覺要不斷提升，要成為員工的資源。否則高層和高管就成了吸血鬼，公司就會(huì)有問題。”
　　我意識(shí)到羅紅抓住了一個(gè)更為核心的問題：企業(yè)家的精進(jìn)和覺醒。企業(yè)從無到有，有了規(guī)模，有了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)家大多進(jìn)入了一種重復(fù)自己或者復(fù)制別人的模式里面去了。把做企業(yè)當(dāng)做駕馭一臺(tái)盈利的機(jī)器，往往就會(huì)進(jìn)入不思進(jìn)取的境地。羅紅提出在當(dāng)下的社會(huì)背景下，指望著員工成為自在的人還不可能。重要的還是企業(yè)家的醒覺。
　　海底撈與好利來，都是具有沖鋒勢(shì)頭的公司。兩個(gè)當(dāng)家人，從不同的角度，在說同樣的事：如何讓員工覺醒，如何讓員工在每天的工作中可以一刻接一刻地精進(jìn)。羅紅舉出輸液的例子，那是在從天上看高層和高管，感受到需要分分鐘意識(shí)的覺醒成為員工的資源，否則就是失職。張則勇站在地上看員工，他要挖地三尺把海底撈的容量擴(kuò)大，期待員工發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值。把兩個(gè)人講的合起來，就是打造一個(gè)生生不息的場(chǎng)域，讓自主自覺自在的員工一刻接一刻的精進(jìn)。
　　羅紅也是個(gè)有故事的人。1992年，母親退休后的靠前個(gè)生日臨近時(shí)，為了表達(dá)一份愛的孝心，羅紅想給媽媽選購(gòu)個(gè)樣式新穎、口味鮮美的生日蛋糕�？伤麕缀跖鼙榱顺啥�，也沒有尋到滿意的。“天下的媽媽把孩子撫養(yǎng)長(zhǎng)大，不知道要做多少頓飯，可竟然沒有一家能讓孩子表達(dá)愛心的蛋糕店”，就是懷著無法盡心報(bào)答母愛的遺憾，羅紅下定決心：創(chuàng)立自己的蛋糕店。