【中玻網(wǎng)】當(dāng)前，面臨競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)，我們不少企業(yè)的管理者希望通過精簡(jiǎn)的，能對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行快速有效響應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，保持產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)性，來更加靈活的適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境。
　　然而，一方面，理想的管理目的是精簡(jiǎn)、敏捷、靈活、敏感、主動(dòng)、富有競(jìng)爭(zhēng)性和創(chuàng)造性、效率高率、以客戶和盈利為導(dǎo)向的；另一方面，我們有些企業(yè)的管理現(xiàn)狀卻是臃腫、遲鈍、刻板、被動(dòng)、毫無創(chuàng)新性、低效率和放任虧損的。縮小理想與現(xiàn)狀的差距關(guān)鍵是要解決企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)作，借助什么技術(shù)。
　　如何做？我們可以做一些有益的探討：
　　一、打破部門界限，建立流程籌備。
　　目前，我們大多數(shù)的中小企業(yè)采用直線職能式的籌備結(jié)構(gòu)。這種籌備結(jié)構(gòu)是建立在業(yè)務(wù)功能上的，要求對(duì)公司各個(gè)層面的工作進(jìn)行非常詳細(xì)的分工。過細(xì)的分工與過程分解，將會(huì)出現(xiàn)一些部門與部門之間的壁壘，不可避免的降低企業(yè)的效率。因?yàn)椋幵谝痪�的員工掌握著較敏感的底層信息，然而，由于過多的部門和層級(jí)設(shè)置，底層信息在部門內(nèi)部和各部門之間“漫游”之后，傳遞到?jīng)Q策層時(shí)已經(jīng)被扭曲或失去時(shí)效性；同樣，決策層的信息傳遞到底層執(zhí)行層也要經(jīng)過“信息煎熬”。我們稱這樣的籌備為“植物人”籌備。
　　我們著手解決這些問題，首先要明確企業(yè)目前現(xiàn)有的關(guān)鍵領(lǐng)域是什么，工作內(nèi)容是什么。那么，就要借助一些有經(jīng)驗(yàn)的工具（比如vision繪圖工具）把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)給描述出來了。然后，我們要把屬于同一個(gè)完整業(yè)務(wù)單元的工作內(nèi)容進(jìn)行農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系的串聯(lián)起來。很多企業(yè)都通過了ISO9000認(rèn)證，而且也制定了一些業(yè)務(wù)流程圖，但是，這些業(yè)務(wù)流程圖更多的是以責(zé)任主體為主線的，局限于單一部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)缺乏連貫性，我們需要的是跨部門協(xié)作的業(yè)務(wù)流程。第三，在建立了跨部門流程之后，我們還要為這些流程指定流程責(zé)任人，并制定流程運(yùn)行效果的衡量指標(biāo)，以監(jiān)督流程運(yùn)行情況，并不斷改進(jìn)流程。較后，要把流程運(yùn)行結(jié)果與員工績(jī)效進(jìn)行掛鉤，使員工真實(shí)用心“經(jīng)營(yíng)”流程，而不是束之高閣。所有這些工作，目的就是為了減少業(yè)務(wù)流動(dòng)過程中的阻礙因素，提高企業(yè)運(yùn)行效率。
　　二、建立質(zhì)量控制機(jī)制和快速反應(yīng)機(jī)制。
　　建立了流程型的運(yùn)行籌備之后，企業(yè)還不足以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，質(zhì)量好已經(jīng)不是企業(yè)的特質(zhì)了，它已轉(zhuǎn)變成企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的前提�？焖俜磻�(yīng)已經(jīng)越來越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵因素。但是，現(xiàn)實(shí)是殘酷的，質(zhì)量和速度很多時(shí)候是矛盾的：企業(yè)為了追求產(chǎn)品高質(zhì)量，可能錯(cuò)過了交貨期；或者，為了及時(shí)交貨而以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)。對(duì)于企業(yè)來說，這兩者都是不可接受的。怎么辦？
　　有一個(gè)公司采取了一個(gè)較好的解決辦法。該司同時(shí)建立了兩個(gè)非常設(shè)的群眾性籌備：零缺點(diǎn)促進(jìn)委員會(huì)和快速反應(yīng)委員會(huì)。這兩個(gè)籌備直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，前者負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督，后者負(fù)責(zé)速度效率，人員以各部門的業(yè)務(wù)骨干為主，平時(shí)在各部門做本職工作。為了有效的運(yùn)行這兩個(gè)機(jī)制，該公司制定了詳細(xì)的實(shí)施方案，對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考核，并給予獎(jiǎng)懲。這樣，通過雙管齊下，使員工在工作中不能以犧牲質(zhì)量或速度來滿足市場(chǎng)的要求。
　　三、采用更為主動(dòng)的客戶導(dǎo)向機(jī)制
　　企業(yè)內(nèi)部的問題解決后，我們還要面臨企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果無外乎兩種：一種是獲得訂單，另外一種是競(jìng)爭(zhēng)失敗，獲得了問題。對(duì)于以客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)來說，獲得問題與獲得訂單同樣重要，因?yàn)榻鉀Q了導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)失敗的問題后，那么，接下來就是獲得訂單了，也可以這么說，客戶提出的問題就是一種“未來的訂單”。因此，建立以客戶為導(dǎo)向的問題解決機(jī)制對(duì)我們大部份企業(yè)來說至關(guān)重要。下面，我們用下圖來解釋這個(gè)機(jī)制的作用和運(yùn)作原理：
　　靠前層為兩個(gè)輪子的運(yùn)轉(zhuǎn)方向，具體描述了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、銷售目標(biāo)、市場(chǎng)（客戶）目標(biāo)，市場(chǎng)策略（保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)）的制定與執(zhí)行過程，靠前層結(jié)構(gòu)對(duì)第二層結(jié)構(gòu)起到目標(biāo)指向作用。
　　第二層結(jié)構(gòu)描述了企業(yè)目前的主業(yè)務(wù)流程運(yùn)作包括兩個(gè)內(nèi)容，一個(gè)是主要輪系統(tǒng)，一個(gè)是制導(dǎo)輪系統(tǒng)，其中主要輪系統(tǒng)是客戶需求結(jié)果的具體實(shí)現(xiàn)過程，是能夠?qū)崿F(xiàn)的需求部分以訂單形式在內(nèi)部正常流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)既有市場(chǎng)的占據(jù)；制導(dǎo)輪系統(tǒng)是暫時(shí)無法滿足客戶需求的內(nèi)容，以市場(chǎng)為主要通過項(xiàng)目運(yùn)作的方式進(jìn)行解決流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)的攻占；其中主要輪系統(tǒng)流程中遇到無法解決的問題，將會(huì)拋向左邊的制導(dǎo)輪系統(tǒng)，制導(dǎo)輪系統(tǒng)已經(jīng)解決的問題拋向右邊的主要輪系統(tǒng)，兩個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)互為輔助，一個(gè)負(fù)責(zé)維護(hù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，一個(gè)負(fù)責(zé)動(dòng)力加速。
　　第三層結(jié)構(gòu)包括兩部分，其中一部分是客戶數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)管理thldl.org.cn，這是一個(gè)基礎(chǔ)工作，是上面許多工作結(jié)果的數(shù)據(jù)源頭和歸集方向；另一部分是保證兩個(gè)環(huán)可以轉(zhuǎn)起來的內(nèi)部機(jī)制。
　　四、利用信息技術(shù)
　　現(xiàn)代企業(yè)的管理已經(jīng)離不開信息技術(shù)的支持了，管理與技術(shù)的結(jié)合催生出了各種各樣的企業(yè)管理軟件，ERP、CRM、EAM是其中的代表。利用這些管理軟件，可以確保業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和正確性、信息數(shù)據(jù)處理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，并建立以計(jì)劃、控制、分析為主的動(dòng)態(tài)控制體系。更具體來講，企業(yè)的信息化可以在以下三個(gè)方面產(chǎn)生明顯效果：
　　其一，信息化技術(shù)本身帶來的效率高。顯然，相比于傳統(tǒng)的手工處理方式而言，實(shí)施信息化以后信息的傳遞、處理效率有了飛速的提高；其二，先進(jìn)管理模式的固化。與傳統(tǒng)企業(yè)管理不規(guī)范、管理水平低下的狀況相比，信息化為其管理能力的提升提供了技術(shù)基礎(chǔ)；其三，協(xié)同效應(yīng)。信息化真實(shí)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)了信息共享以及其他的信息處理服務(wù)，建立了更廣泛的溝通平臺(tái)，大大降低了企業(yè)不同崗位之間、內(nèi)部各部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間以及企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的信息溝通成本和交易成本，使企業(yè)能夠準(zhǔn)確掌握企業(yè)內(nèi)部狀況，降低成本，提效率高益；同時(shí)把握市場(chǎng)信息，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，平衡協(xié)調(diào)與利益相關(guān)者之間的關(guān)系。
　　集團(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對(duì)管理總部的功能定位和職能共享來推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。集團(tuán)管理控制模式的選擇將成為集團(tuán)化管理所需要考慮的首要問題。
　　一、集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵集團(tuán)管控模式是一個(gè)相互影響、相互支持的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系體系，其確定過程需要涉及到三個(gè)層面的問題：
　　首先是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司籌備架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式（如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系）以及績(jī)效管理體系的建立；第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。
　　二、三種具體管控模式
　　根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同，可以把總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財(cái)務(wù)管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：
　　1.操作管理型：
　　總部通過總部職能管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略、營(yíng)銷/銷售、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。
　　2.戰(zhàn)略管理型：
　　集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算�？偛控�(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的非常大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高等主管的培育、品牌管理、較佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。
　　3.財(cái)務(wù)管理型：
　　集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投入資金決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在大部分國(guó)家45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)�？偛恐饕�(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
　　操作管理型和財(cái)務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)較端，戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實(shí)際運(yùn)用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
　　明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、籌備形式的確定、籌備內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時(shí)，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，較基礎(chǔ)的工作崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績(jī)效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。