【中玻網(wǎng)】任何一個經(jīng)理人，都會面臨一個問題：如何做一個好上司？一個經(jīng)理人必須同時面臨他的上級和下級的評價，這兩種評價的標(biāo)準(zhǔn)各異，結(jié)果差異也很大，這種壓力只有他自己能體會。作為下屬，經(jīng)理人必須要實現(xiàn)目標(biāo)，用結(jié)果對上司負(fù)責(zé)。作為上司，經(jīng)理人該為什么負(fù)責(zé)呢？
　　毋庸置疑，好上司一定是能帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的人，這是一個經(jīng)理人的本份。為了完成目標(biāo)，經(jīng)理人要善于制訂目標(biāo)和戰(zhàn)略，制訂合理的流程和考核指標(biāo)，找到合適的人并知人善任，同時激勵自己的團(tuán)隊完成目標(biāo)。同時，好上司應(yīng)該能為團(tuán)隊營造和諧和有創(chuàng)造力的氣氛，這種氛圍有助于自己的下屬快速成長起來，并效率高地完成團(tuán)隊的目標(biāo)。
　　較新一期《哈佛商業(yè)評論》中文版發(fā)表了一篇文章《好高層應(yīng)該當(dāng)盾牌》，主要就是講好上司如何為團(tuán)隊成員營造好的氛圍的。作者提了一個很有趣的觀點：好高層應(yīng)該像面盾牌，為手下人遮風(fēng)擋雨，他需要經(jīng)常挺身而出，為團(tuán)隊化解或承擔(dān)來自公司內(nèi)外的各種壓力，處理各種雞毛蒜皮的小事兒，有時還要跟那些指手畫腳、說風(fēng)涼話的人做斗爭。
　　一個好上司切忌不要為了顯示自己的權(quán)力而“為所欲為”；他們需要創(chuàng)造出良好的氣氛，調(diào)動大家進(jìn)行建設(shè)性的辯論；他們保護(hù)員工不受外界侵?jǐn)_，替他們節(jié)約時間；他們抵制來自上層的瞎指揮；他們讓手下把精力花在較重要的事情上，擋掉其它不太重要的事情；他們幫助員工消滅或削弱負(fù)面情緒的影響；他們替員工減壓，鼓舞團(tuán)隊的士氣。
　　一個好上司要善于授權(quán)和放權(quán)。在制訂好了目標(biāo)、流程和考核指標(biāo)之后，一個好上司應(yīng)盡可能把自己的權(quán)力下放。只有上司信任下屬，下屬才能奉獻(xiàn)責(zé)任心，也才能迅速成長起來。一個好上司必須從“親歷親為”的狀態(tài)走出來，雖然下屬的工作并不無缺，但也要給他們鍛煉的機(jī)會。這無疑是需要勇氣和魄力的，但只有這樣，才能快速讓團(tuán)隊成長起來。
　　IBM（中國）的運營戰(zhàn)略重要地位顧問白立新也給他們愛發(fā)火的高層提了三個問題：“知不知？愿不愿？能不能？”當(dāng)你看到你的下屬不能如你所愿時，不放問問自己這三個問題：下屬是否真的明白你的目標(biāo)？你現(xiàn)有的下屬能力能否實現(xiàn)這些目標(biāo)？他們是否有足夠的動力去做這樣的事情？弄清楚了這三個問題，這些愛發(fā)火的上司往往能更好地管理團(tuán)隊。