【中玻網(wǎng)】人才的重要性對于知識密集性企業(yè)來說已經(jīng)毋庸質疑，但企業(yè)有人才不等于人才就能充分發(fā)揮其效能，能充分發(fā)揮效能不等于就是一直為公司發(fā)揮，吸引、激勵、保留員工也就成為公司人力資源管理的一個重要課題。雖然馬斯洛告訴我們人的需求呈現(xiàn)層次性，但就對目前中國FromEMKT.com.cn絕大多數(shù)的企業(yè)而言，薪水所發(fā)揮的作用還是具有不可替代性。在我們?yōu)槠髽I(yè)提供薪酬體系建設咨詢過程中，“獲得良好的薪水收入”通常是員工對于“您收到的激勵主要來自于”或“您愿意在貴公司工作的原因”較主要的回答之一，這也很好的印證了薪水的重要性。
　　薪水是如此重要，但在企業(yè)的實踐管理過程中，我們發(fā)現(xiàn)有一個問題讓不少企業(yè)管理者十分苦惱：我們支付的薪酬水平，無論是與同行相比，還是與同地區(qū)具有一定可比性的企業(yè)相比，都具有一定的競爭力，但員工在薪酬滿意度調查中反饋的結果僅僅是一般，甚至有不少人還覺得比較少。我們通過計算企業(yè)實際支付的薪水水平和員工感知的薪水收入，發(fā)現(xiàn)兩者存在非常大的差異，員工感知的薪水收入水平通常只有企業(yè)實際支付薪水水平的70％～80％，薪水“縮水”了。
　　通過深入研究，我們認為產生薪水效率不高問題的原因主要有以下幾個方面：
　　首先是人本能的行為特征導致的感知差異。公平理論認為，一個人對于個人收入是否滿意，通常是在相對比較后產生的，這種比較可以是與當?shù)乜杀容^人的收入比較，與同行業(yè)同職位人的收入比較，與同企業(yè)類似職位人的收入比較，還可以是同自己過去收入的縱向比較。在選擇與別人比較時，通常會傾向于選擇實際上收入相對較高的人比較；在與自己比較時，通常會受“沒有了希望有，有了希望更多”的心理影響，從而高估收入預期、低估收入水平，由此產生感知差異。
　　其次是薪酬導向不明確導致的感知差異。薪酬導向是明確企業(yè)為什么給員工支付薪水的根本原則，比如企業(yè)看重學歷，會設定學歷工資；企業(yè)希望員工有很好的穩(wěn)定性，會設立工齡工資；企業(yè)注重較終業(yè)績，會設定提成工資；企業(yè)看重員工技能，在技能分級的基礎上會設定技能工資等等。但不少企業(yè)在薪酬體系設計時，并沒有形成明確的薪酬導向，沒有清清楚楚的告訴員工其薪酬是由哪些部分構成的，為什么會有這些構成。由于缺乏明確的導向，一方面企業(yè)支付容易產生一定的隨意性，給員工自我計算帶來一定的不便；另一方面，員工由于并不清楚其自身薪酬的構成，在自我計算的時候也比較容易錯算、漏算，進而導致感知差異。
　　再次是企業(yè)薪酬結構不合理導致的感知差異。薪酬結構不合理首先體現(xiàn)在薪酬明目設置不合理，津補貼全員化、福利工資化是常見問題。企業(yè)實際支出的薪酬總額并不低，員工實際到手的薪酬水平也不低，但員工在計算工資性收入時通常不會包括津補貼和福利，這就會導致感知差異。薪酬結構不合理其次體現(xiàn)在薪酬明目復雜化，我們其中一個客戶其薪酬結構包括32個明目，雖然累加總額并不低，但在細分到每一個明目上，較低的一個是3元，較高的也沒有一個超過1000元，復雜的明目，較低的單項金額，也會導致員工感知差異。
　　此外是薪水發(fā)放設置導致的員工感知差異。部分企業(yè)為緩解現(xiàn)金流壓力，或者是希望能定期激勵員工，通常會把薪水（以獎金居多）切塊后分次發(fā)放，這種做法也會導致員工感知差異。正如分期付款消費一樣，一次性要掏出3000塊購買一件物品，可能會要考慮一下是否要買，但如果可以是分期付款，每個月只要掏出200塊，可能就會很快下定決心買了，正是這種支付的差異導致了不同的行為結果。
　　在找到問題的癥結之后，也就能比較容易的對癥下藥。未來讓企業(yè)支付的每一份薪水都發(fā)揮其應有的效率，企業(yè)有必要在以下幾個方面進行完善：
　　首先，明確薪酬導向。薪酬導向應該讓能員工清清楚楚的知道企業(yè)的價值導向、報酬導向和分配目標是什么，員工知道做什么、怎么做可以獲得合理回報和更多的回報，知道能和誰比較、應該和誰比較，比較的基準是什么。企業(yè)在設置薪酬導向的時候需要與企業(yè)發(fā)展密接結合，企業(yè)需要什么類型的員工，企業(yè)需要員工具備什么技能，并隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進行動態(tài)調整。
　　其次，匹配薪酬結構。薪酬結構包括兩方面的內容：一是構成結構，即員工的薪酬有哪些部分組成；二是各結構的標準。在這一環(huán)節(jié)，有三個方面的內容需要考慮：首先無論是構成結構，還是結構標準，都需要與員工崗位特點進行密接結合，進行崗位的分類分級管理，以引導員工的參照對象選擇；其次在薪酬結構設計中，首先要能密接結合薪酬導向，不能是說一套做一套，形成兩張皮，同時結構明目在滿足相關的法律法規(guī)基礎上，以員工關注的內容為基本指導，比如改善員工的伙食標準能提升員工滿意度2％，實現(xiàn)小投入大產出；再次在結構標準上，要兼顧基準值的吸引力和上下相對值的激勵性。
　　再次，優(yōu)化薪酬發(fā)放。工資是月初發(fā)還是月尾發(fā)，獎金是一次發(fā)還是分次發(fā)，獎勵是即使兌現(xiàn)還是定期兌現(xiàn)等細節(jié)問題都需要注意。比如，工資無論是月初還是月尾發(fā)，都是一個月的周期，從本質上講沒有什么差異，但從心理感知上，月尾發(fā)要好于月初，因為在月初發(fā)，從感知上就會有拖欠之嫌。
　　此外，透明薪酬規(guī)則。公司需要對員工獲取報酬的條件、方式、方法均通過制度化予以明確，并讓每一位員工清楚的了解分配的原則、標準和程序。員工能清楚的知道自己收入的構成，別人收入的構成，知道即使兩人的較終值是一樣的，但還是知道差異在哪里，提升員工在自我比較的公平感，進而提升員工的滿意度，也使得薪水的支付效率得到提升。
　　外部環(huán)境的不景氣，企業(yè)內控成本，提升單位成本的產出效率是企業(yè)應該要點關注的內容。作為智力型企業(yè)，人力成本是公司成本構成的一個非常重要變量，完善和提升內部管理，讓企業(yè)薪水支付的每一分錢都發(fā)揮其應有的效率就具有非常現(xiàn)實的價值。