【中玻網(wǎng)】我們經(jīng)常關注成功的帶領者是如何行事的，但往往我們忽略了他們的思考過程。帶領者在其行動中很少會展現(xiàn)出他們的思維方式，并且通過閱讀一些有關成功帶領者的著作，也不可能了解到帶領者的思維方式。因此，我們需要關注帶領者頭腦中的觀點，特別要關注他們從幾個相互沖突的觀點中做出抉擇的過程。
　　偉大商界帶領者的行為方式一直受人矚目，《杰克。韋爾奇自傳》和《執(zhí)行力》之類的書籍之所以火熱售賣，正是因為人們想從成功人士的行為中得到啟發(fā)。我們常常被這些帶領者處理問題的方法所吸引，佩服他們所做出的決策，佩服他們大膽的行事風格，佩服他們較終所取得的引人注目的結(jié)果。很多人都學會了模仿這些成功帶領者的行為，并且運用到自己的工作當中，但是，往往得不到理想的效果�？赡艿脑蚴牵藗冊谀７碌倪^程中忽略了一點：在一個環(huán)境下有效的行為和風格，在另一個環(huán)境下未必行得通。因此，羅杰。馬丁(RogerMartin)提出了從帶領者的思維方式和認知過程來探求其行動的原因——“知其然，亦知其所以然”。
　　在過去6年中，羅杰。馬丁先后訪談了50多位成功的企業(yè)帶領者，他較終發(fā)現(xiàn)，這些帶領者在思維方式上大都具有一個非同尋常的特征：他們都傾向于且有能力同時接納兩種相互沖突的觀點，與此同時既不會感到焦慮和不安，也不會簡單地進行非此即彼的取舍，而是另辟蹊徑，提出一個新思路。這一新的思路，既結(jié)合了原先兩種觀點的沖突所在，又比原先兩種觀點更勝一籌。這種優(yōu)化選擇的思維過程稱為整合性思維(integrativethinking)。這種思維方式在很大程度上可以增加成功的機會：當我們遇到兩個對立的方案的時候，我們靠前個反應往往選定其中之一當作是“正確的”，理所當然地那另一個就是“錯誤的”。當強迫自己“二選一”時，往往也會把“錯誤的”觀點中正確的一部分給拋除了，這就等于讓大腦放棄了尋找更有創(chuàng)意的解決方案的機會。此時，我們就需要采用整合性思維來思考問題。
　　采用整合性思維進行決策的四個步驟
　　企業(yè)領導人的真實特點，既不是高超的戰(zhàn)略，也不是無缺的執(zhí)行，而是一種整合性思維準則——放棄“非此即彼”的選擇，利用兩種對立觀點之間的矛盾來尋找一條更好、更有創(chuàng)意的解決方案。
　　那么，整合性思維方式到底是怎樣一個過程呢？那些能夠進行整合性思維的人是如何將兩個沖突的觀點升華為一個更富有創(chuàng)意的觀點的呢？一般來說，他們會通過以下四個步驟來完成。雖然這四個步驟并不是整合性思維所特有的，每個人通過思考、進行決策的時候都會經(jīng)歷這四個步驟，但是，區(qū)分整合性思維和傳統(tǒng)思維方式是每一個步驟中思考過程的要點和方法。
　　步驟1：抓住問題要點
　　靠前步就是找出在做出決策的時候，你所要考慮的因素。為了降低復雜性，傳統(tǒng)做法是盡量舍去一些認為無用的因素，甚至一開始就不去考慮某些因素。但是這樣做的話，我們就可能會把一些關鍵因素給忽略掉。在籌備中，各個部門考慮問題的時候也是如此，往往只會從本部門的角度出發(fā)。例如，企業(yè)的財務部門往往在考慮問題的時候會忽略情感因素的存在；籌備在考慮員工行為問題的時候，也可能會忽略了籌備的自身問題。這是因為籌備中大多數(shù)部門都高度有經(jīng)驗化，都有各自狹隘的觀點；而主管為了奉行企業(yè)的規(guī)定，強迫員工要在限制的范圍內(nèi)考慮問題，結(jié)果員工只考慮了問題中的一部分因素，卻忽略了其他應該注意的相關因素。
　　而當決策產(chǎn)生了問題的時候，我們卻常常會后悔當初忽略了一些應該予以關注的問題。我們會對自己說“為新店選址的時候，我應該考慮到道路配套的情況”或是“在將員工派往國外的時候，我應該考慮到他的適應能力和健康狀況”。
　　整合性思考在尋找影響決策的因素的時候，會主動尋找那些雖然不是很明顯，但是卻與決策相關的潛在關鍵因素。當然，問題越是沒有頭緒，關鍵因素就會越多，但是，只要我們能夠發(fā)現(xiàn)越多的相關因素，則越能夠把問題看的一體。整合性思考希望復雜，因為越復雜，答案往往就存在于其中，越能從諸多關鍵因素中整合出一個解決問題的方案。
　　步驟2：分析因果關系
　　決策的第二步，是分析眾多顯著因素彼此的關聯(lián)性。在分析因果關系時，傳統(tǒng)思維方式的人習慣像靠前步時一樣，采取狹隘的觀點，所以他們常常會采用較簡單的做法，就是找出兩事物間直線的因果關系。雖然，經(jīng)營和管理中的很多關系一般都是線性的關系，但是，在分析事物因果關系的時候，還有其他的一些工具可以使用，但大多數(shù)管理者會覺得那些工具比較難用，因而退避三舍。
　　在工作中，我們常常會受到上級的訓斥，指責我們把簡單的問題復雜化了。其實，很多時候，我們并沒有故意把事情弄得復雜，只是從各個角度去展示問題的真實所在。而有些領導只會告訴你“管好自己的事情就行了”，于是，一個可能非常復雜的因果關系，就變成了由于原因A而引起了結(jié)果B的線性關系，殊不知中間忽略了很多重要的環(huán)節(jié)。
　　例如，公司的培訓主管做出了一項決策，由于A生產(chǎn)部門在過去的一個季度中，績效考核一直為C等，他通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工的績效不佳是由于個人的技能不足而造成的，因此決定對A部門的所有員工進行一次技能的培訓。但是培訓完之后，該部門下一個月的績效照樣不佳。在他做出這樣一個簡單的因果認定的時候，殊不知忽略了一些更為本質(zhì)的問題。這樣一個不一體的因果關系的認定，不僅花費了人力、物力、財力，而且問題仍然沒有解決。
　　就算是看起來很明顯的因果關系，具有整合性思維的人一樣敢質(zhì)疑它的正確性，從多個角度考慮其可能存在的原因。接著上面這個問題，具有整合性思維的人就會綜合考慮該部門的各個方面的關鍵因素，挖掘原因之上的原因：表面上看，員工的績效不佳的確是由于技能的問題所造成的，而實際上，之所以表現(xiàn)出技能的不足，卻是由于公司的制度造成的——“能力越強，干活越多”，績效獎金卻是看個人崗位上的產(chǎn)量。所以，很多員工只是熟練掌握自己崗位上的技能，而不關心其他崗位的技能，在生產(chǎn)出現(xiàn)瓶頸的時候，都相互推諉，說自己不能勝任其他崗位，從而導致整個部門績效狀況不佳。要從根本上解決這個問題，則應該將技能工資納入到工資體系中去，員工掌握的技能越多，技能工資越高，同時，將員工在其他崗位上的工作量也計算入績效工資中去。這樣做的話，即使公司不提供專門的培訓，員工也會主動去學習相應的技能。