小企業(yè)的人力資源管理者經(jīng)常會(huì)抱怨，企業(yè)連個(gè)正式、單獨(dú)的人力資源部都沒有，常常會(huì)艷羨大企業(yè)人力資源“正規(guī)軍”；實(shí)際上在大企業(yè)人力資源部內(nèi)，卻也存在著突出的問題，這個(gè)問題表現(xiàn)為另一種形態(tài)：人力資源各智能模塊之間的分割，無法發(fā)揮協(xié)同功能——姑且借用部門墻這個(gè)詞匯，可稱之為“內(nèi)部壁壘”。
　　
　　一、內(nèi)部壁壘的癥狀
　　
　　在大企業(yè)，人力資源部內(nèi)部按照人力資源的各個(gè)職能，分別設(shè)立內(nèi)部部門，比如員工管理部門，負(fù)責(zé)招聘、崗位體系管理、人崗配置、勞動(dòng)關(guān)系等工作；培訓(xùn)部門則專門負(fù)責(zé)企業(yè)的培訓(xùn)工作；績效部門專門負(fù)責(zé)績效管理；薪酬部門則專門負(fù)責(zé)薪酬管理；有些大型國有企業(yè)還需要按照國家干部管理的相關(guān)規(guī)定設(shè)置專門的干部管理部門，對一定層級以上的干部進(jìn)行專門管理。而有些大企業(yè)人力資源部的部門設(shè)置還要更多�？傊诖笃髽I(yè)，人力資源部內(nèi)部會(huì)進(jìn)行較為細(xì)致的細(xì)分。
　　
　　上述職能分工當(dāng)然在有經(jīng)驗(yàn)程度上更加深入，正所謂有經(jīng)驗(yàn)的人做有經(jīng)驗(yàn)的事；而且由于企業(yè)規(guī)模非常大，人力資源管理某一職能方面的工作量足夠大，也需要進(jìn)行適當(dāng)分工。但是與此同時(shí)，卻產(chǎn)生另外一個(gè)問題，即人力資源各模塊直接協(xié)同功能無法發(fā)揮。
　　
　　比如，我在一家大型企業(yè)所見到的，培訓(xùn)部門無法獲得績效薪酬方面的有力配合，也根本談不上基于績效管理中發(fā)現(xiàn)的問題去設(shè)定培訓(xùn)項(xiàng)目；當(dāng)然培訓(xùn)部門也不愿意以用績效部門的信息，因?yàn)樗麄兪紫炔涣私饪冃Ч芾怼⒁膊幌嘈趴冃Ч芾�，而且他們在潛意識(shí)里認(rèn)為用了別人的東西我們的工作成績體現(xiàn)在哪里呢？同樣，上面提到的干部管理部門由于現(xiàn)行管理規(guī)定，更是相對單獨(dú)，加之仍然延續(xù)著傳統(tǒng)的管理方式，與現(xiàn)代意義上的人力資源管理差別非常大；而這個(gè)部門的管理對象卻是企業(yè)較關(guān)鍵的人力資源。而較近這家企業(yè)由培訓(xùn)部門推進(jìn)素質(zhì)模型的工作，在這種職能分割背景下，很難想象素質(zhì)模型能在多大程度上發(fā)揮作用。
　　
　　可以想象，這種眼睛只盯著自己一畝三分地、畫地為牢的人力資源管理方式，不可能具有戰(zhàn)略眼光，不可能從企業(yè)戰(zhàn)略高度審視自己。
　　
　　二、內(nèi)部壁壘的形成
　　
　　為何大企業(yè)人力資源部也好此道呢？
　　
　　我以為其原因既不完全在于這些人力資源管理者的有經(jīng)驗(yàn)素養(yǎng)，更與其道德水平無關(guān)。這個(gè)問題只與企業(yè)人力資源管理模式、以及由此決定的利益機(jī)制有關(guān)。
　　
　　一個(gè)部門一旦設(shè)立，那么這個(gè)部門內(nèi)的人就會(huì)形成某種獨(dú)特的利益，這些利益決定了這個(gè)群體的行為方式。在上述大企業(yè)人力資源部按照職能模塊分設(shè)部門的情況下，每個(gè)內(nèi)設(shè)部門都具有特定的職責(zé)，這種情況必然決定了“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”。將培訓(xùn)的人調(diào)到績效部門，他就會(huì)站到績效部門的立場是做事，這就是屁股決定腦袋的問題。
　　
　　這種分工過細(xì)帶來的各分工環(huán)節(jié)之間的壁壘也是大企業(yè)病之一種。這也是為什么西方企業(yè)和理論界提出籌備扁平化、柔性化的動(dòng)因之一。
　　
　　三、打破壁壘
　　
　　打破壁壘首要的和根本的是進(jìn)行籌備變革，不僅僅是籌備結(jié)構(gòu)、更適合籌備文化的變革。但是在這些大型企業(yè)，在籌備無法進(jìn)行整體變革的前提下，人力資源部如何改變上述問題呢？（這很類似命題作文約束條件，在國有大型企業(yè)是普遍的，當(dāng)然你也可以理解做帶著鐐銬跳舞；約束條件在短期內(nèi)是不可能改變的，鐐銬也不可能打開，但企業(yè)發(fā)展還必須推進(jìn)，舞還要一直跳下去。）
　　
　�。ㄒ唬┐蚱票趬镜闹饕�(zé)任在于人力資源系統(tǒng)總負(fù)責(zé)人
　　
　　手被燙到，正常人會(huì)迅速抽回手的，這個(gè)看似簡單的過程卻是神經(jīng)系統(tǒng)的肌肉系統(tǒng)在大腦的指揮下協(xié)作完成的。反之，如果大腦不能快速處理信息和發(fā)送指令，上面的境地就非常危險(xiǎn)了。
　　
　　同樣，打破人力資源部門內(nèi)部壁壘的首要責(zé)任也應(yīng)當(dāng)在于人力資源系統(tǒng)的總負(fù)責(zé)人，而不是各個(gè)分部門的管理者。分部門類似上面的神經(jīng)系統(tǒng)和肌肉系統(tǒng)，而總負(fù)責(zé)人則是大腦。肌肉系統(tǒng)和神經(jīng)系統(tǒng)不可能具有大腦的功能，否則大腦的存在還有什么意義呢？因此人力資源系統(tǒng)的總負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具有全局觀、具有戰(zhàn)略眼光，而不是一味強(qiáng)調(diào)將這一責(zé)任和能力轉(zhuǎn)嫁給各分部門主管——雖然這種能力也是必需的，但其要求顯然要低于總負(fù)責(zé)人。
　　
　　而應(yīng)當(dāng)采取哪些具體的行動(dòng)呢？
　　
　�。ǘ┤肆Y源管理體系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)
　　
　　很多企業(yè)人力資源管理的發(fā)育過程，首先是某些個(gè)別模塊的單獨(dú)設(shè)計(jì)，各個(gè)模塊的自然累積構(gòu)成了人力資源管理系統(tǒng)。大型企業(yè)人力資源職能細(xì)化分工情況下，尤其如此，各個(gè)分部門都試圖以自身職責(zé)為中心建立單獨(dú)的模塊，雖然人力資源總負(fù)責(zé)人會(huì)對各個(gè)模塊的系統(tǒng)性提出要求，但如果僅僅停留在“呼吁”或一般性“指示”層面，其效果是值得懷疑的。
　　
　　因此，大型企業(yè)必須從戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性角度建立一個(gè)相對完備的人力資源管理體系規(guī)劃，對各個(gè)模塊設(shè)計(jì)的先后順序、以及相互之間的接口關(guān)系等做出計(jì)劃，然后按照步驟逐步推進(jìn)。必須承認(rèn)，任何企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都不可能是一次性同步完成的，而必然是分步實(shí)施的過程，但關(guān)鍵是分步實(shí)施的結(jié)果仍然是一個(gè)完備的系統(tǒng)，而不是各自為戰(zhàn)、相互封閉的一個(gè)個(gè)獨(dú)體結(jié)構(gòu)。這就更體現(xiàn)出規(guī)劃的重要性，所謂規(guī)劃就是一張路線圖。
　　
　　在中國企業(yè)中，往往對“簡單有效”有特別的偏愛，而將“系統(tǒng)設(shè)計(jì)”看做本本主義。要對“簡單有效”進(jìn)行鑒別：某些“簡單有效”實(shí)際上是就事論事的模塊分割，相對于系統(tǒng)設(shè)計(jì)縱然簡單，卻丟掉了核心要素。系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力是擺在中國企業(yè)人力資源管理者面前的一道坎。
　　
　�。ㄈ⿵牧鞒毯托畔⑾到y(tǒng)建設(shè)上整合
　　
　　有了系統(tǒng)設(shè)計(jì)，還需要從流程和信息系統(tǒng)建設(shè)角度保證系統(tǒng)運(yùn)行的有效性。系統(tǒng)性，帶來的往往是執(zhí)行難度的大幅度提高，比如人力資源管理中所產(chǎn)生的大量信息、數(shù)據(jù)在不同模塊間的運(yùn)用，多管理層級人力資源管控的實(shí)現(xiàn)，這些如果依靠傳統(tǒng)的人工方式去實(shí)現(xiàn)，其成本和效果是非常難以控制的。因此，必須通過信息化手段降低其成本。這是管理的一個(gè)重要趨向，IBM并購普華永道咨詢業(yè)務(wù)，其目的就在這里；而前畢博中國總裁黃輝更是提出戰(zhàn)略、籌備、流程、IT四位一體的咨詢模式。
　　
　　但是很不幸，中國大量IT公司在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)ERP的過程中，對人力資源管理的理解非常有限，大多數(shù)情況是將人力資源的手工形式的紙上作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殡娔X上的電子作業(yè)而已，而沒有充分發(fā)揮數(shù)據(jù)應(yīng)用和管控功能。
　　
　　而更為有害的是，某些企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)過程也是與其職能分工一樣的單兵突進(jìn)，信息系統(tǒng)之間也是壁壘森嚴(yán)，這種信息化就更進(jìn)一步強(qiáng)化的部門壁壘，非常有害。
　　
　�。ㄋ模┻m度扁平化，弱化部門墻
　　
　　扁平化，其主要指向之一就在于弱化分工帶來的系統(tǒng)內(nèi)部分割。而人力資源部門內(nèi)部籌備設(shè)計(jì)如何實(shí)現(xiàn)扁平化呢？
　　
　　首先要承認(rèn)，分工是非常必要的，扁平化也不是要消滅分工，因此人力資源部門的內(nèi)部籌備設(shè)計(jì)仍然要分工。但是，這種分工可以更粗，沒有必要針對每個(gè)模塊去細(xì)分，比如將人力資源分為招聘培訓(xùn)部、績效薪酬部。這樣至少一個(gè)分部門內(nèi)的職能之間的整合是可以保障的，幾堵墻就變成了一堵墻。
　　
　　而且還有必須要通過團(tuán)隊(duì)化的工作模式來清理內(nèi)部壁壘，比如針對某一時(shí)段內(nèi)的某項(xiàng)工作量非常大的工作，通過在力資源部內(nèi)部組建專項(xiàng)工作小組的方式實(shí)施。團(tuán)隊(duì)工作模式是化解內(nèi)部壁壘的有效方式。
　　
　　然后還可以通過各崗位之間有計(jì)劃的輪崗，讓每個(gè)員工都一體熟悉各項(xiàng)工作，從而更具有一定的全局意識(shí)。
　　
　　四、將這個(gè)問題擴(kuò)展一下
　　
　　分工與協(xié)作是一個(gè)問題的兩個(gè)方面：通過分工、實(shí)現(xiàn)工作的單一化和有經(jīng)驗(yàn)化、從而提高了勞動(dòng)效率；而反過來，分工還必須通過協(xié)作將各個(gè)工作成果整合起來。一般物質(zhì)生產(chǎn)過程的分工與協(xié)作是較為容易完成的，通過技術(shù)設(shè)計(jì)和流程管理來實(shí)現(xiàn)，而且這種分工與協(xié)作可以在不同時(shí)間和空間內(nèi)進(jìn)行組合，比如一個(gè)汽車安上四個(gè)輪子，這種分工協(xié)作過程是可視的、更容易控制。
　　
　　相反，管理工作的有經(jīng)驗(yàn)分工與協(xié)作的實(shí)現(xiàn)卻更加復(fù)雜。這種復(fù)雜性在于這個(gè)過程是看不到、摸不著的，各個(gè)分工環(huán)節(jié)的相互影響關(guān)系也不是簡單的線性的，而是相對復(fù)雜的一個(gè)相互作用結(jié)構(gòu)，分工協(xié)作完成的結(jié)果也難以度量。
　　
　　因此，對于管理工作而言，更應(yīng)當(dāng)確立正確的導(dǎo)向，并將這一導(dǎo)向在所有相關(guān)人員間進(jìn)行充分的貫徹。而絕不能將分工理解為“將工作分掉了之”。
　　
　　這就好像市場經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的差別，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)試圖通過強(qiáng)大的計(jì)劃系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各部門的生產(chǎn)活動(dòng)，而市場經(jīng)濟(jì)下則用價(jià)格等市場機(jī)制實(shí)現(xiàn)。前者看似直觀、有效，而實(shí)質(zhì)上卻往往失靈；后者看似無形，但較終卻在動(dòng)態(tài)中實(shí)現(xiàn)了均衡。