病態(tài)三：指標過淺，導(dǎo)致似是而非。
　　
　　簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。
　　
　　較典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
　　
　　企業(yè)所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實際銷售。
　　
　　當企業(yè)考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標誘導(dǎo)下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。
　　
　　所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
　　
　　欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質(zhì)幫助。
　　
　　再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業(yè)需要的真金貨品。
　　
　　病態(tài)四：指標過深，導(dǎo)致本末倒置。
　　
　　簡單講，就是“企業(yè)對指標苛求無缺”。
　　
　　管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性。
　　
　　在現(xiàn)實中，“較佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“較滿意結(jié)果”。
　　
　　這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達到99.9999%，甚至高標準的合格率會怎樣？生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟。
　　
　　這種概念同樣適用于績效指標的設(shè)定�，F(xiàn)實中，有的企業(yè)過份追求指標上的無缺。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過于僵化了。
　　
　　指標設(shè)定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。
　　
　　由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。
　　
　　病態(tài)五：指標不連貫，導(dǎo)致管理落空。
　　
　　簡單講，就是“各級指標脫節(jié)”。
　　
　　一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級量化體系。
　　
　　各級指標之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。
　　
　　比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個人。但現(xiàn)實中，由于大多數(shù)指標并不像銷量指標這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。
　　
　　比如，服務(wù)滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區(qū)域，卻沒有考核到個人。
　　
　　病態(tài)六：指標不客觀，導(dǎo)致目標落空。
　　
　　簡單講，就是“指標要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。
　　
　　現(xiàn)實中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點往往體現(xiàn)在指標具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。
　　
　　比如，達到企業(yè)提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但較終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標的責任較后就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。
　　
　　為防止這種目標落空的后果出現(xiàn)，指標設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。
　　
　　矯正思路
　　
　　上述六個方面的問題正是Q企業(yè)營銷考核指標體系的癥結(jié)所在。根據(jù)問題形成的不同原因，采取了以下組合型“治療方案”，盡管很難盡善盡美，但也收到了良好的效果。營銷人員對新體系有了很高的認同感，其后銷售業(yè)績也初次出現(xiàn)超過30%的大幅提升。
　　
　　1.“4+1”維度解決指標過少問題。
　　
　　用“數(shù)量類、質(zhì)量類、成本類、時間類”及“潛力類”這“4+1”維度的指標，整體化描述不同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績，清理過去核心指標缺失的頑疾。
　　
　　例如：去除渠道壓貨因素后的實銷額為數(shù)量類指標；毛利潤額和市場占有率為質(zhì)量類指標；銷售費用率為成本類指標；招商進度完成率為時間類指標；網(wǎng)絡(luò)覆蓋度、品牌提升率、要點工程成功率、消費者滿意度等則作為潛力類指標。
　　
　　前四種為短期業(yè)績評價，第五種則為中長期發(fā)展?jié)摿υu價。
　　
　　2.“百萬數(shù)量級”優(yōu)先考慮解決指標過多問題。
　　
　　為防止指標過多分散注意力，在公司對營銷部門的一級考核中，只優(yōu)先選擇對銷售業(yè)績影響在“百萬數(shù)量級”的核心指標。
　　
　　對于那些雖然可能有影響，但價值相對較小的大量過程指標進行了舍棄，未來視情況再行補充。
　　
　　營銷部門對各區(qū)域的二級考核、各區(qū)域?qū)ο聦贍I銷人員的三級考核依此類推。
　　
　　這種循序漸進的方式更加符合企業(yè)自身特點，避免了過去績效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。
　　
　　3.“高層度數(shù)據(jù)調(diào)研”解決指標過淺問題。
　　
　　指標表達過淺，往往是由于企業(yè)過度依賴財務(wù)數(shù)據(jù)。
　　
　　比如，“實銷額”的計算就比較復(fù)雜，而渠道回款的“虛擬銷售額”卻可以十分簡單地在財務(wù)報表中找到。
　　
　　營銷績效考核是一個復(fù)雜的工程，必須對包括財報表在內(nèi)的原始數(shù)據(jù)進行二次分析，有時還需要進行一線高層度調(diào)研。
　　
　　增設(shè)了專門的營銷考核小組，投入必要的人力物力之后，指標得到深化，考核更加準確。
　　
　　4.“指標重新界定”解決指標過深問題。
　　
　　對各指標進行了重新界定，在指標定義中去除了不合理的要求，使其更具操作性。
　　
　　5.“指標三級勾稽”解決指標不連貫問題。
　　
　　把“部門、區(qū)域、個人”三級指標進行重新梳理，借鑒財務(wù)報表勾稽的方式，使各級指標之間保持密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。
　　
　　6.“帕累托改進”解決指標不客觀問題。
　　
　　所謂帕累托改進是指在總資源不變的情況下，調(diào)整資源配置，使某一局部境況得到改善，而不使其他局部狀況變壞。
　　
　　簡單講就是“在無所失的情況下有所得”。
　　
　　把這種改進方式引入績效考核，可以避免企業(yè)與營銷人員在目標數(shù)值上推諉扯皮。
　　
　　指標設(shè)定分為兩個階段，靠前階段企業(yè)進行目標調(diào)研，要求下屬提出在各項資源不變的前提下，能夠達到怎樣的增長；第二階段企業(yè)再行調(diào)整資源，向可以達到更高增長目標的區(qū)域或個人傾斜資源，增加人、財、物上的支持。