葉成輝并不掩飾那部風(fēng)靡網(wǎng)絡(luò)的職場小說《做單》里的高層的故事原型就是自己，也不掩飾他有著和其一樣強悍的進攻型管理風(fēng)格。這位EMC大中華區(qū)總裁，四年前時任IBM亞太區(qū)存儲業(yè)務(wù)總經(jīng)理，曾經(jīng)是IBM體系內(nèi)晉升較快的員工。當(dāng)時在大部分國家占據(jù)存儲市場份額頭把交椅的EMC在大中華區(qū)難有作為，業(yè)績只占大部分國家市場的1%，從2001年到2005年，EMC在大中華區(qū)的負責(zé)人換了三屆，但是依然沒有解決實質(zhì)問題。葉在2006年上任后，讓EMC在中國的市場份額從18%增長到34%，轉(zhuǎn)而讓IBM開始坐臥不安。
　　
　　葉篤信社會達爾文主義的職場哲學(xué)，要求下屬在匯報工作時必須在15句內(nèi)講清楚問題核心，對性格軟弱者而言，這無疑于痛苦的折磨；但對思維敏捷、行動訊速的人來說，則是一次不錯的淬煉和鍛造過程。
　　
　　你從事的靠前份工作是什么？從中獲得的商業(yè)靠前課是什么？我的靠前份工作是在一個電力公司做軟件編程，八九個月之后就去了IBM做工程師。一年多后我發(fā)現(xiàn)我對做工程師興趣不大，就去做銷售。那時中國人做銷售人員是比較困難的，有一次，我負責(zé)一個美國銀行的大單子，向他們銷售UNIX系統(tǒng)，測試了六個月才贏得這個單子。在這個過程里我學(xué)到很多跟老外打交道的技巧——假設(shè)你跟一個美國人溝通爭取資源和投入資金時，你要如何寫文檔才能說服他？方法是，你要講他的“語言”（這不是指說英文），要理解他的想法是什么，告訴他為什么要這么做。你要準(zhǔn)備好后再去，不能隨隨便便去問他這些事情。有了一個具體的完整的方案，他才會聽你的。
　　
　　你得到的較佳商業(yè)建議是？你不能完全從銷售的角度去看事情，要看一家公司在中國的整體發(fā)展。EMC2009年開始在中國生產(chǎn)，這個建議其實是兩年半前我們相關(guān)部門部門的銷售人員給我的，他說未來可能中國相關(guān)部門都會支持本地生產(chǎn)的產(chǎn)品。當(dāng)時我覺得不可能，美國總部怎么可能允許在中國生產(chǎn)呢？后來我覺得是對的。我們搬一個廠差不多用了18個月的時間，現(xiàn)在EMC不僅在中國生產(chǎn)產(chǎn)品、在中國賣，還準(zhǔn)備在中國生產(chǎn)整個亞太區(qū)所有的產(chǎn)品。
　　
　　你的管理風(fēng)格是怎樣的？我較怕一些員工，你問他問題，他永遠再反問你三個問題，從來沒有一個Yes或No的確定答案。我的下屬都知道，跟我講話不能拖太久，講到15句后我就不聽了。當(dāng)然這也是我的缺點。因為我希望員工跟我談的是核心問題，然后討論如何找到答案。如果銷售做得很好，即使他跟我風(fēng)格不搭也無所謂。如果他成績不好，做事慢，又不能明確回答問題的話，我就會讓他離開。
　　
　　我做決策比較快，性格也比較急。習(xí)慣于決定之后，再檢討一下自己是對還是錯，如果錯了我會承認。很多CEO講話很好聽，但沒有真實去執(zhí)行。我不是這種性格，我不怕去做，也不怕錯，錯完以后可以調(diào)整。
　　
　　你的較艱難時光是哪一段？在IBM管理亞太區(qū)存儲業(yè)務(wù)時很辛苦。一個中國人做管理層，日本人根本不聽，他可能開會時客客氣氣，但他永遠不會做他應(yīng)該做的事情，他永遠會覺得你不懂。但日本做得不好，總部會給我壓力。但問題是，我無法像我管理中國團隊一樣有方法使得日本人做得更好。
　　
　　你是工作狂嗎？早晨八點上班，晚上七點回家，晚上會處理一些電郵。我不像一個典型的IBM的人，那些經(jīng)理通常呆到晚上11點或12點都不回家。
　　
　　如何平衡工作與生活？重要的是，不要帶很多不高興的工作上的事情回家去想。不要讓困難成為你的煩惱，我的觀點是，問題不可能一下子全部解決掉，它的解決需要一個過程。