相信看過電影《特洛伊》的人，都為那場氣勢恢弘的傳奇戰(zhàn)爭而震撼。在勇氣、智慧和本領的大對決中，希臘人取得了較終的勝利。
　　
　　這場勝利也是一個夢幻領導組合的勝利：野心勃勃的邁錫尼王阿伽門農(nóng)、驍勇善戰(zhàn)的武士阿喀琉斯、足智多謀（想出木馬計）的策士奧德修斯、善于斡旋調(diào)解的賢明長者涅斯托耳，他們每一個人都在這場戰(zhàn)爭中扮演著關鍵而獨特的角色。他們當中沒有一人能集多種角色于一身，獨自帶領贏得這場戰(zhàn)爭的勝利；但當他們聯(lián)手作戰(zhàn)時，卻所向披靡，以一場史詩般的戰(zhàn)役而永垂青史。
　　
　　這樣高度互補的無缺組合令所有企業(yè)高層都艷羨不已。如今，各企業(yè)普遍建立了互補型領導結構，就是希望能夠集各人之長，發(fā)揮出非常大的團隊優(yōu)勢。
　　
　　作者將互補型領導結構劃分為四種類型：一是任務互補，比如讓CEO負責對外事務，讓COO負責內(nèi)部管理，或者安排各高管分管不同的業(yè)務或業(yè)務組合；
　　
　　二是專長互補，比如Adobe公司的CEO奇曾具有銷售和營銷背景，而公司總裁兼COO納拉揚則有工程和產(chǎn)品背景；
　　
　　三是認知互補，像Synopsys公司的CEO德戈伊斯和總裁兼COO陳志寬，雖然都有突出的技術專長，但前者是創(chuàng)意不斷的夢想家，后者是腳踏實地的實干家；
　　
　　四是角色互補，比如可口可樂公司的前CEO戈伊蘇埃塔唱"紅臉"，負責與外部利益相關者搞好關系，而當時的COO伊韋斯特唱"白臉"，目標就是要擊垮百事。
　　
　　互補型領導團隊的好處是毋庸置疑的，但伴隨利益而來的是風險：由于成員的優(yōu)勢和風格不同，他們追求的目標可能會有抵觸，達到目標的手段也不同；他們在哪些是籌備的重要事項上可能產(chǎn)生分歧；此外，互補領導班子的更替也會帶來特殊的挑戰(zhàn)。比如，在磁盤驅動器制造商希捷公司（Seagate），前COO沃特金斯在升任CEO后，其位置由威克沙姆填補。由于兩個人都是運營背景，開始的時候，沃特金斯不愿將產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控權交給威克沙姆。幸好沃特金斯后來意識到了這一問題，決定從日常運營事務中退出，讓威克沙姆負責具體運營事務，才解決了這一矛盾。反觀可口可樂的伊韋斯特，他在做COO時，與當時的CEO戈伊蘇埃塔是成功的搭檔。但當后者意外去世、他順勢接替后，卻繼續(xù)充當一個"超級COO"的角色，結果犯下一系列錯誤，較終黯然下臺。
　　
　　要管理互補型領導所固有的這些風險，公司應當依賴四大支柱：共同的愿景、一致的激勵機制、溝通和信任。這四大支柱看上去都是籌備里一些比較基本的元素，但真實落到實處卻很難。一些有名的高管團隊之所以失敗，究其根源都是因為缺乏這四大支柱的有力支撐。
　　
　　對互補型團隊來說，繼任問題也是一大挑戰(zhàn)。越是高度互補的團隊，繼任問題就越棘手。公司可以采取各種辦法來盡力確�；パa領導團隊的平穩(wěn)交班。比如，任命一位經(jīng)驗和才能與CEO有部分重疊的COO，就可以讓后者過渡到較高職位時更容易一些；采用一些更正式的程序，包括讓CEO和COO訂立協(xié)議等，約定職責逐步移交的方式；或者忽略對這兩個職位的傳統(tǒng)定義，只要角色仍然互補就行——比如擅長管理內(nèi)部事務的COO在當上CEO后未必要轉換角色，而是讓新COO來主外，自己則繼續(xù)主內(nèi)；另外，還可以安排一次完全的高層換崗，將原來的CEO和COO一并換掉。
　　
　　無論公司采取哪一種領導機制，目的都是要將高層領導團隊巨大的互補潛力發(fā)揮出來，同時又避免與之相伴的危險。