由于職業(yè)的特點，經(jīng)常出席與“績效管理”相關(guān)的研討會、論壇和沙龍等活動，因而常常農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系會聽到企業(yè)高層和管理人員在推進績效管理過程中的心聲。“績效指標(biāo)太難選擇和確定了！”、“建立績效指標(biāo)體系是績效管理活動中較難的”、“有沒有一些好的方法和技巧幫助我們建立科學(xué)的績效指標(biāo)體系呢？這里，咱先不討論建立績效指標(biāo)是否真如我們的企業(yè)相關(guān)管理人員所說的”較難的“，但我們還是有一些技巧和方法可以為我們降低難度。這里有一些基本的技巧和原則供各位參考參考。

　　一、價值觀原則

　　這一點，被很多公司所忽略。事實上，同樣的指標(biāo)，在甲公司可以被選定作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，但在另一個公司則很可能被列為“反績效指標(biāo)”。

　　二、戰(zhàn)略性原則

　　平衡計分卡是一個把戰(zhàn)略績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的工具。選擇了與戰(zhàn)略無關(guān)的指標(biāo)可能帶來一些混淆，導(dǎo)致員工缺乏明確的目標(biāo)，而投入寶貴的資源去追求那些與企業(yè)總體目標(biāo)無關(guān)的指標(biāo)。

　　這一原則，實際操作時，不可高估他的重要性。因為，在制訂員工級別的績效指標(biāo)時，常常會發(fā)現(xiàn)，不那么的具有“戰(zhàn)略性”。

　　三、可獲得性原則

　　應(yīng)該避免那些“理想化”、“好看不中用”、“好看中用”但沒法獲得或需要投入大量資源才能收集到的指標(biāo)。應(yīng)當(dāng)注意收集指標(biāo)的成本與收益。

　　四、均衡性原則

　　假定你公司在風(fēng)景旅游區(qū)用有一家賓館，但你公司發(fā)現(xiàn)競爭很激烈，于是你公司想努力提高顧客滿意度。眾所周知，旅游旺季，床位緊張，餐飲提供的時效性也是個大問題。于是，你們高層決定在旺季來臨前增加員工，同時收購附近的其他酒店。增加人手及營業(yè)面積是為了提高旺季的客戶滿意度及市場占有率。然而，增加員工及營業(yè)面積會對公司全年的贏利能力會產(chǎn)生什么樣的影響呢？顯然，在淡季的時候，你公司會面臨固定成本增加的壓力！而且，來年的市場和收入預(yù)期也是一個未知數(shù)。我們稱這種效應(yīng)為“次優(yōu)化”——即一個或一個以上的指標(biāo)的改善是以其他指標(biāo)的下降或惡化為代價的。所以，在這個時候，在選擇績效指標(biāo)時就要非常注意均衡性和防止“次優(yōu)化”！

　　五、指示性原則

　　被選定的指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確的描述你所要評價的流程或目標(biāo)，如果公司在某些方面出了錯，或存在重大隱患，該指標(biāo)應(yīng)能非常清楚及時的給管理層以提示或指示，使管理層能夠非常清楚的明白問題的實質(zhì)所在及知道如何采取改善行動。

　　有些指標(biāo)是一個集成的指標(biāo)。例如：“員工滿意度”這個指標(biāo)，他較后呈現(xiàn)出來的結(jié)果是一個數(shù)值，中間很可能包括員工的出勤率、離職率、對薪酬的滿意狀況、對上級領(lǐng)導(dǎo)的滿意情況、對公司環(huán)境的滿意情況、抱怨情況等等，若沒有更細節(jié)的指標(biāo)或數(shù)據(jù)做支撐，也會制約管理者的改進行動的針對性。例如，如果你是公司的CEO，你看到離職率這個指標(biāo)，例如每月都是在3%上下徘徊，但連續(xù)有好幾個月都是非常核心員工的離職而使的離職率都保持在這個數(shù)，你還沒有反應(yīng)？事實上，公司已危機四伏了。