在新的市場條件下，玻璃行業(yè)肯定是個規(guī)模效益和產品結構優(yōu)勢二者缺一不可的
行業(yè)。當今世界上生產總量占６１％的５大玻璃公司就占據(jù)了２８０條浮法線的２／
３之多。而我國所擁有世界玻璃生產總量３１％的份額卻散落在近３００家大、中、
小企業(yè)之中，這與世界５大公司的集團規(guī)模優(yōu)勢、產品結構優(yōu)勢不可同日而語。因此
，中國應當通過兼并、收購、合資、租賃、控股等多種方式推進玻璃企業(yè)的聯(lián)合重組
，發(fā)展特大型的玻璃集團公司，才能以低成本、高質量、多品種、強勁勢態(tài)參與國內
外市場競爭，這才是中國玻璃行業(yè)的出路。

　　根據(jù)我們的分析，在目前玻璃市場逐步進入調整期后，為了減輕第三次行業(yè)性市
場危機所造成的損害和更具威脅的外資技術與市場壟斷傾向，玻璃行業(yè)有必要盡快在
全行業(yè)實行戰(zhàn)略性的資本經營。

　　資本經營是市場機制優(yōu)化配置資源的必然產物，是經營形式從“產品經營－商品
經營－資本經營”逐級遞升進程中的高等形式。玻璃行業(yè)為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略，必須
以資本經營作為打破口。

　　資本經營勢在必行

　　一是玻璃行業(yè)社會總資本分布不合理。這表現(xiàn)為低水平重復建設及帶來的結構性
矛盾，這也是多年來無法解決的頑癥。究其深層原因，我們認為，是條塊分割格局下
的計劃管理方式的結果。有些地方不顧玻璃行業(yè)的總體布局盲目上項目，造成非常大的
資源浪費。還有些地區(qū)不厭其煩地搞重復建設，使中低檔玻璃產品充斥市場，這樣加
大了玻璃行業(yè)的效益滑坡，加劇了玻璃企業(yè)的虧損。

　　解決這一頑癥的途徑，從根本上講，不能采用行政手段，只能以資本為紐帶，通
過兼并重組方式，構建跨地區(qū)、跨行業(yè)的玻璃企業(yè)集團，達到生產資源配置的優(yōu)化。

　　二是玻璃行業(yè)的資本結構不合理。表現(xiàn)為玻璃行業(yè)負債率過高，資本構成不合理
。玻璃企業(yè)普遍感到資金緊張，相當一部分玻璃企業(yè)靠短期拆借過日子，財務費用因
此直線上升，企業(yè)效益明顯下降。出現(xiàn)這一問題的客觀原因是各種原材料、能源、動
力和運輸價格大幅度上漲，玻璃生產成本上升，企業(yè)不得不靠貸款來維持運轉。但玻
璃企業(yè)管理水平低下，經營觀念在一定程度上還停留在計劃經濟時期的水平上，也是
重要原因。只有加大自有資本，減少負債，逐步調整資本結構，實現(xiàn)產品結構的優(yōu)化
，才能緩解這種情況。

　　收購兼并是主要手段

　　基本模式可以是以一批初具規(guī)模并已通過股份制改造、獲利能力強的大型玻璃企
業(yè)為企業(yè)集團的“龍頭”和核心，組建跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，乃至跨國經營的
大型玻璃企業(yè)集團。這些大型玻璃企業(yè)集團在組成方式上可以是多種形式。組建初期
，可采用控股、參股、協(xié)作經營方式，資本雄厚時，也可以直接采用收購、兼并等方
式。獲利是資本的本性，獲利性將驅使大型玻璃企業(yè)集團對外擴張。獲利性的內在動
力，將驅使聚集的資本在更大的空間范圍內流動，從而獲得更廣闊的經營市場和更大
的資本規(guī)模經營效益。組建大型玻璃企業(yè)集團，是玻璃行業(yè)實現(xiàn)較終走向成熟的標志。

　　重組序幕已經拉開

　　事實上，國內玻璃行業(yè)大規(guī)模重組的序幕已經拉開。２０００年６月，同處秦皇
島并同為中國５２０家要點企業(yè)的中國耀華玻璃集團公司與北方玻璃集團公司宣布合
并，由此奠定了中國耀華玻璃集團公司在中國玻璃行業(yè)規(guī)模非常大的地位。

　　同年８月，耀皮公司對廣東浮法玻璃有限公司（ＧＦＧ）的收購行動在玻璃行業(yè)
引起很大震動。在中國加入ＷＴＯ的新形勢下，耀皮公司接管ＧＦＧ生產經營管理后
，通過資金投入、技術改造及強化基礎管理等手段，其經營業(yè)績已有非常大的提高。而
且，就耀皮公司而言，收購ＧＦＧ是實施低成本快速擴張戰(zhàn)略的一個重大舉措和良好
開端。這次收購行為的完成，使耀皮公司在較短時間內產量增加５０％，成為國內技
術較先進的玻璃集團和我國玻璃工業(yè)的龍頭。目前國內近９０條浮法玻璃生產線中可
生產高品質浮法玻璃的只有１０條，包括耀皮公司的ＳＹＰ－１、ＳＹＰ－２兩條生
產線。加上ＧＦＧ的一條ＰＰＧ生產線，耀皮公司在全國１０條高等生產線中就占有
了其中３條，進一步鞏固了其做為高品質浮法玻璃龍頭老大的地位。