與其他公司一樣， 康寧也受到大部分國家經(jīng)濟衰退的影響。特種玻璃組件銷售量下降，致使康寧被迫從去年年末調(diào)整戰(zhàn)略來穩(wěn)定底線并為不確定的市場狀況做準備。這些舉措包括控制成本，直接導(dǎo)致了裁員，在一些公司上項資本以及重組管理上的資金削減。

    但是康寧公司堅實的財政基礎(chǔ)比其對手在這樣的環(huán)境中更有發(fā)展的優(yōu)勢。此外，根據(jù)對康寧總裁Peter Volanakis采訪，此次資金危機其實為康寧公司未來更好的發(fā)展創(chuàng)造了更多的機會。

    Volanakis于1982年加入康寧公司，一路升職，在2007年被任命為康寧公司總裁。較近他與一些創(chuàng)新型的玻璃公司高層領(lǐng)導(dǎo)討論了行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，面對挑戰(zhàn)，將怎樣占領(lǐng)市場，成為本行業(yè)非常大的雇主。

    他說，面對此次經(jīng)濟衰退，康寧要戰(zhàn)勝它，較主要要做好以下三件事：
    靠前，康寧在降低成本，存貨管理，支出控制和資本開支的控制上有巨大的優(yōu)勢。
    我們一直透明化各種管理與支出。我們從去年11月份實際實施這個計劃，今年3月份開始運行。對于員工和管理者紀律的灌輸是十分重要和了不起的。

    第二，在行業(yè)復(fù)蘇以前就開始瞻望今后的發(fā)展。這里指的是供應(yīng)鏈的恢復(fù)。零售情況一直良好。

    第三，中國市場。40%的計劃都在中國實施。實際上，我們真的有3個部門受到中國發(fā)生反應(yīng)消費政策的影響。