【中玻網(wǎng)】關(guān)于企業(yè)全部化戰(zhàn)略的研究，起源于二十世紀(jì)的六七十年代，這一時期隨著二戰(zhàn)的結(jié)束，以歐美為首的國家通過十幾年經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，國內(nèi)的市場開始飽和，海外市場成為了技術(shù)產(chǎn)品和企業(yè)發(fā)展的拓展的重要空間。理論界也在這一時期掀起了對企業(yè)全部化研究的熱潮，早期提出這一理念的是麻省理工學(xué)院的理查德教授，他指出企業(yè)全部化是企業(yè)發(fā)展到一定階段，對全部市場的一種自覺反應(yīng)。在我國國內(nèi)有學(xué)者也指出，企業(yè)全部化分成兩條路，一條是經(jīng)營的全部化；二是多國本土化的全部化。隨著對企業(yè)全部化研究的不斷深入，對于企業(yè)全部化戰(zhàn)略的研究也不斷加深，從目前來看，企業(yè)的全部化戰(zhàn)略也是多元的，不是單一的，至于企業(yè)的選擇取決與企業(yè)對客觀情況和自身?xiàng)l件的判斷。這些客觀情況和條件主要包括企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r、國內(nèi)市場發(fā)展?fàn)顩r和目標(biāo)國的狀況。從發(fā)展?fàn)顩r來看，企業(yè)要經(jīng)過非直接/特殊項(xiàng)目出口、積較出口和許可證貿(mào)易、積較出口和國外投入資金生產(chǎn)、國外R&D與生產(chǎn)和整體化的跨國營銷和生產(chǎn)等階段。從企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容來分一般包括：市場全部化、人才全部化、技術(shù)全部化和理念等方面。

　　一.福耀玻璃的全部化主要戰(zhàn)略及特點(diǎn)

　　福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)股份有限公司是一家專注汽車玻璃生產(chǎn)的大型跨國集團(tuán)。從制造水表玻璃的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠到現(xiàn)在的大型跨國集團(tuán)，從低附加值的汽車玻璃產(chǎn)業(yè)鏈底端到汽車配件產(chǎn)業(yè)鏈上游，福耀集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)覆蓋大部分國家超過70個國家和地區(qū)，總資產(chǎn)也高達(dá)317億元，其商標(biāo)更是目前中國汽車玻璃行業(yè)的有名商標(biāo)。福耀集團(tuán)從1987年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠走向大部分國家市場，其“走出去”的過程頗具當(dāng)時所處時代的特征，其全部化戰(zhàn)略也是我國制造業(yè)發(fā)展的一面旗幟，本文通過簡單梳理分析，分別從市場全部化、人才全部化、技術(shù)大部分國家化和創(chuàng)新理念大部分國家化等方面淺析福耀玻璃的在全部化戰(zhàn)略的歷程，以期從福耀玻璃的案例中找到能為我國企業(yè)特別是制造業(yè)大部分國家化帶來更多參考，不斷推進(jìn)我國企業(yè)走向世界，提升我國企業(yè)在全部舞臺上的競爭力。

　　（一）全部市場拓展戰(zhàn)略：當(dāng)好“配角”，積較嘗試

　　改變公開后中國汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展，福耀玻璃借改變公開春風(fēng)，從一家生產(chǎn)水表玻璃的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠到A股上市公司，繼而順勢走上了全部化之路。1993年，福耀玻璃在A股市場上市，是行業(yè)內(nèi)第1個上市公司，標(biāo)志著它奠定了行業(yè)龍頭地位。但與此同時，國內(nèi)汽車市場已經(jīng)告別了爆發(fā)增長期，汽車玻璃的市場也趨于飽和，福耀的規(guī)模已然觸及了發(fā)展的隱形天花板。于是“走出去”拓展海外市場，是擺在福耀面前的必選之路。

　　福耀的全部化市場拓展戰(zhàn)略，可以總結(jié)為兩個方面。一方面，是利用中國低廉的生產(chǎn)成本，通過價格優(yōu)勢拓展全部市場；另一方面，不斷（嘗試）在海外設(shè)置機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對外聯(lián)絡(luò)和對市場的了解，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，達(dá)到研產(chǎn)銷全部可以在海外完成的目的。

　　通過低價打開全部市場當(dāng)然是自然而然的行為，但福耀還是有自己獨(dú)特的見解�！案Ｒ珌淼叫碌膰�，應(yīng)該學(xué)會做好‘配角’�！备Ｒ瘓F(tuán)董事長曹德旺一語道破福耀在開拓全部市場時的核心理念。2002年，福耀連同一大批國內(nèi)汽車玻璃制造商被控制著北美汽車玻璃市場的制造商PPG等三家企業(yè)以“傾銷”為名上訴至美國商務(wù)部，隨后不久PPG加拿大公司又將福耀集團(tuán)上訴至加拿大全部貿(mào)易法庭，福耀集團(tuán)幾乎在同一時間遭到美國和加拿大的反傾銷調(diào)查。雖然在經(jīng)過艱難的角逐后，福耀在官司中勝訴，但是曹德旺還是從中體悟到了在陌生的國家進(jìn)行市場拓展時，短時間內(nèi)獲得過大的市場份額和顯露出占領(lǐng)市場的野心會讓合作的國家產(chǎn)生危機(jī)感，就像中國人需要“一片自己的玻璃”，美國人、德國人都需要屬于自己的玻璃，這樣符合當(dāng)?shù)厝嗣竦拈L遠(yuǎn)利益，因此要想在全部市場尋求發(fā)展，首先必須學(xué)會低調(diào)，學(xué)會當(dāng)好“配角”。

　　另一方面，福耀通過不斷地嘗試，在海外多國逐漸建立起了多個研產(chǎn)銷中心。1995年，福耀在美國南卡羅來納州建立了自己的第1座海外工廠，正式開啟了全部化的長征。這一次的嘗試讓福耀鎩羽而歸，在工廠建立后，福耀發(fā)現(xiàn)員工工資實(shí)在太高，而每小時的產(chǎn)量又太低，生產(chǎn)成本讓福耀無法承受；此后，福耀將工廠改造成倉庫，將國內(nèi)生產(chǎn)的玻璃在那里儲藏、更換包裝，但是仍因成本問題難以為繼；福耀將倉庫出售，把公司進(jìn)一步壓縮，只做銷售。但是失敗不但沒有壓垮福耀，反而使其更加強(qiáng)大。曹德旺利用美國的銷售處不斷積累著北美市場的信息，為日后重返美國做準(zhǔn)備。同樣的，早在1997年曹德旺就訪問過俄羅斯，當(dāng)年由于俄羅斯剛剛開始轉(zhuǎn)型，很多人的觀念還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，福耀選擇在俄羅斯設(shè)立辦事處，加強(qiáng)對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私�，�?4年之后才在俄羅斯設(shè)立了工廠。通過實(shí)踐和近距離的接觸，福耀在走向全部化的路上雖然坎坷不斷，但是隨著近兩年俄羅斯和美國的工廠逐漸扭虧為盈，福耀摸著石頭過河的全部化道路也逐漸走上了正軌。

　　（二）全部人才使用戰(zhàn)略:人才全部化和本土人才化并重

　　2017年，第四屆大部分國家華人汽車精英聯(lián)合年會暨“中國擁抱世界”汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新論上，福耀創(chuàng)始人曹德旺談到，他“希望能夠‘武裝’一批干部去海外發(fā)展，并吸納當(dāng)?shù)厝瞬艁砭徑飧ＲＡЬ薮蟮娜瞬判枨蟆��？梢哉f，這句話道出了福耀的全部人才觀，既要注重對本土人才的“武裝”，促進(jìn)國內(nèi)人才的“全部化”，同時也十分重視將原本在中國的人力資源管理戰(zhàn)略與當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況相結(jié)合，發(fā)揮外籍人才的重要作用，發(fā)揮人才企業(yè)大部分國家化中的重要作用。

　　在海外，福耀充分地利用全部化的中國人才。我國每年都有大量的海外留學(xué)生，他們在國外學(xué)習(xí)、交流，對于當(dāng)?shù)氐奈幕�、風(fēng)俗習(xí)慣、科技發(fā)展等比較了解，是中外文化的連接的重要橋梁和紐帶。福耀在海外的機(jī)構(gòu)中大量吸收留學(xué)人才，加速了企業(yè)在當(dāng)?shù)氐娜谌�，有力地推動了企業(yè)的全部化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　此外，無論是在美國還是俄羅斯，福耀都堅(jiān)持招募當(dāng)?shù)氐娜瞬�，�?shí)現(xiàn)本土化管理以克服語言和文化導(dǎo)致的交流問題�！半m然曹德旺不會講英語，但他在談判時先意識到雇傭當(dāng)?shù)貑T工能帶來巨大潛在利益的人”，美國俄亥俄州莫瑞恩市的一位負(fù)責(zé)人說。福耀深知本土化是企業(yè)全部化的長久之計(jì)，因此還制訂了為期三年的“國產(chǎn)化計(jì)劃”，即用三年時間，讓更多的美國員工走上管理和技術(shù)骨干崗位，如已經(jīng)實(shí)施師帶徒計(jì)劃，三個月為一期，讓中國技術(shù)骨干帶美國徒弟。

　　（三）技術(shù)驅(qū)動全部化戰(zhàn)略：通過引進(jìn)、合作、自主研發(fā)逐步推進(jìn)全部化發(fā)展

　　曹德旺強(qiáng)調(diào)，“改變中國制造的形象，必須從提高質(zhì)量入手�！备Ｒ娜炕艽蟪潭壬鲜怯善鋵夹g(shù)的追求所驅(qū)動。通過引進(jìn)技術(shù)，制造出物美價廉的產(chǎn)品作為進(jìn)入外國市場的資本，在通過與全部巨頭合作達(dá)到世界高等水平，后自力更生、力求創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)超越�？梢哉f，正是有對技術(shù)不斷的追求才有了福耀今天的全部化發(fā)展。

　　在福耀實(shí)力還很薄弱的時候，技術(shù)的進(jìn)步依靠引進(jìn)外國的先進(jìn)設(shè)備。20世紀(jì)90年代初，福耀進(jìn)軍加拿大汽修市場，但不久后卻因質(zhì)量達(dá)不到加拿大國內(nèi)銷售的標(biāo)準(zhǔn)，所有產(chǎn)品被全部退貨。這次慘痛的經(jīng)歷讓福耀明白，自己閉門造車的產(chǎn)品與全部標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn)。在國內(nèi)占據(jù)半壁江山的福耀玻璃與全部汽車工業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)還有相當(dāng)大的差距。為了解決這一難題，福耀立刻從芬蘭引進(jìn)了先進(jìn)的鋼化爐，按芬蘭的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)建立新廠，升級生產(chǎn)方式，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)符合全部產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的汽車玻璃。

　　在福耀積累了與全部巨頭合作的資本后，加強(qiáng)了與巨頭的合作，初步走上了自主研發(fā)的道路。1996年，福耀與法國圣戈班合作，通過其先進(jìn)的技術(shù)來培訓(xùn)員工，員工們在雙方合作期間從法國圣戈班學(xué)習(xí)了先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)技術(shù)，不僅使福耀玻璃的質(zhì)量更上一層樓，而且使福耀整體的運(yùn)營、管理、理念等各個方面都開始與全部接軌。福耀產(chǎn)品的質(zhì)量也開始受到全部市場的認(rèn)可，逐步占領(lǐng)全部市場。為了更好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的優(yōu)化升級，福耀還通過與圣戈班合作則使其完成從汽車玻璃生產(chǎn)企業(yè)到汽車玻璃設(shè)計(jì)企業(yè)的轉(zhuǎn)變，并依靠圣戈班先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、全部化的管理技術(shù)，迅速朝大部分國家化靠攏。

　　但要在全部市場立足，一定要依靠自有的核心技術(shù)。1998年，福耀在福建福清成立了第1個研究中心，此后不斷增加研究力量，在上海、天津、蘇州、重慶設(shè)立了設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)，此外還走出我國在美國、德國設(shè)立了研究機(jī)構(gòu)，與當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟾邔佣孺溄�。近年來，福耀的研發(fā)費(fèi)用占營收的比重一直保持在4%以上，高于主要全部競爭者旭硝子的3%、板硝子的1.5%和圣戈班的1.1%。研發(fā)新產(chǎn)品，致力于不僅做供貨商，做客戶需求的創(chuàng)造者，超越客戶的需求，用生產(chǎn)拉動需求。

　　（四）堅(jiān)持前瞻性全部化理念：以先進(jìn)的理念引導(dǎo)企業(yè)全部化發(fā)展

　　福耀多年的發(fā)展中一直保持著很強(qiáng)的戰(zhàn)略前瞻性，在其同行還在盲目地海外擴(kuò)張、只會用價格戰(zhàn)搞傾銷來搶占市場，卻由于他國的排斥和管制而灰頭土臉的時候，以超前的理念合理布局、穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐漸在全部市場中分得一杯羹。福耀在全部化過程中成功的理念有很多，以下將介紹其較為基礎(chǔ)，也是較為關(guān)鍵的幾條。

　　一是知己知彼。進(jìn)行充分地調(diào)研，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。曹德旺講，“企業(yè)想要走出去第1個先問自己，為什么要走出去？你準(zhǔn)備那什么東西走出去？你對那個地方了解多少？”一系列的樸實(shí)問題，簡單而直接，傳達(dá)出其核心理念，就是要知己知彼，不打沒有準(zhǔn)備的仗，尤其是在一個陌生的國家，陌生的環(huán)境里，這樣做顯得格外重要。曹德旺出手非常謹(jǐn)慎，2014年才在美國大規(guī)模投入資金，距離1995年的初嘗試足足19年，而在俄羅斯投入資金，他也研究了17年。

　　二是多國本土化。制造業(yè)“走出去”的涵義遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是將貨物賣到國外去，而是要使得我們的企業(yè)融入到大部分國家的市場中，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)再到銷售實(shí)現(xiàn)“本土化”，一方面可以提高產(chǎn)品在該區(qū)域的競爭力，另一方面也規(guī)避了各國對進(jìn)口產(chǎn)品的管制和控制。福耀的本土化策略是以產(chǎn)品先行，在70多個國家增進(jìn)市場和福耀的相互了解，等需求擴(kuò)大時考慮建廠，建廠時積較雇傭、培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬�，做到生產(chǎn)、管理的本土化，根據(jù)不同國家、不同區(qū)域的特點(diǎn)，靈活地調(diào)整當(dāng)?shù)胤种髽I(yè)的結(jié)構(gòu)、功能、員工待遇等等，做到在多國進(jìn)行具有當(dāng)?shù)靥厣谋就粱?/p>

　　三是堅(jiān)持不斷升級技術(shù)和生產(chǎn)方式。福耀的發(fā)展離不開對技術(shù)的不斷追求，正是這種追求使得福耀成為帶領(lǐng)全部化的領(lǐng)跑者。在2014年福耀已經(jīng)成為世界汽車玻璃制造商之一時，仍然沒有放棄對技術(shù)的追求。2014年董事長曹旺德提出了兩大戰(zhàn)略：“技術(shù)優(yōu)異、智能生產(chǎn)”；2015年4月，又提出口號“讓工業(yè)4.0在福耀落戶”。2015-2016年，兩年間福耀的數(shù)字化、智能化實(shí)踐初見成效。如今福耀結(jié)合智能化和信息化的生產(chǎn)設(shè)備和研究實(shí)驗(yàn)室已處于大部分國家行業(yè)內(nèi)優(yōu)異水平。這些“數(shù)字化、智能化”的成果使福耀制造成本降低，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品進(jìn)一步升級。

　　二.福耀集團(tuán)的全部化戰(zhàn)略發(fā)展啟示

　　（一）要在外國市場中擺正位置

　　曹德旺曾說“走出去的時候要擺正自己的位置，你是客，不是主，切忌喧賓奪主！”開拓新的市場是企業(yè)發(fā)展的必然訴求，福耀的經(jīng)驗(yàn)是在向外發(fā)展時，一定要擺正自己的位置。中國企業(yè)全部化的過程中，尤其是在開拓發(fā)達(dá)國家市場的時候，經(jīng)常會遇到當(dāng)?shù)厥袌鲆驯灰恍┬袠I(yè)巨頭占據(jù)的情況，這個時候是要憑借自身的價格優(yōu)勢硬碰硬嗎？福耀的回答是尋求合作，共同發(fā)展。

　　福耀在打贏傾銷官司的同時，不但沒有與PPG繼續(xù)爭斗下去，反而還積較尋求合作，之后兩方各取所需在技術(shù)、生產(chǎn)、物流、銷售各個方面達(dá)成一體合作，形成了與當(dāng)?shù)鼐揞^和平相處、共同發(fā)展的局面，使得福耀成功進(jìn)入美國市場。擺正自己的位置就是說，正確地評估自己的實(shí)力，在進(jìn)入海外市場時，是否能夠應(yīng)對既得利益的阻力。這并不是說企業(yè)全部化一定要小心翼翼，步步為營，在對方市場尚未飽和的情況下，大刀闊斧未嘗不可，但是福耀的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，一定不能盲目，要在充分了解對方市場的情況下，合理地選擇自己的目標(biāo)和策略，避免不必要的沖突，盡快融入當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

　　（二）重視全部化人才的運(yùn)用和培養(yǎng)

　　在企業(yè)的全部化進(jìn)程中，集團(tuán)充分認(rèn)識到“留學(xué)生”這一群體的重要性，同時積較“武裝”國內(nèi)人才走出去，在本地開展人才培訓(xùn)，積較吸收當(dāng)?shù)厝瞬磐馄髽I(yè)服務(wù)，通過使用全部化的人才來調(diào)節(jié)和解決，企業(yè)落地與當(dāng)?shù)匚幕�、風(fēng)俗等企業(yè)文化的融入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在全部化進(jìn)程中的迅速“本土化”。正如在2017年球華人汽車精英聯(lián)合年會暨“中國擁抱世界”汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新論壇上，中國與大部分國家化智庫理事長王輝耀所強(qiáng)調(diào)的，要“利用發(fā)揮外籍人士、海外華僑華人以及留學(xué)生力量，擴(kuò)大全部化人才在董事會、單獨(dú)董事會的比例，加強(qiáng)人力資源管理全部化，建立企業(yè)研發(fā)中心，擴(kuò)大全部交流合作等措施來培養(yǎng)全部化人才”。

　　（三）時刻不放松對技術(shù)的追求和創(chuàng)新

　　對于競爭激烈的制造業(yè)來說，先進(jìn)的技術(shù)是推動企業(yè)發(fā)展的必要因素。福耀很早就站到了國內(nèi)行業(yè)的頂點(diǎn)，但他們一直專注于在生產(chǎn)高質(zhì)量的玻璃產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行玻璃產(chǎn)品創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動全部化發(fā)展。正是由于對技術(shù)的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，福耀集團(tuán)生產(chǎn)的汽車玻璃不僅在質(zhì)量上獲得較為嚴(yán)格的奧迪汽車的認(rèn)可，更是憑借優(yōu)異于汽車設(shè)計(jì)的創(chuàng)新玻璃產(chǎn)品獲得了賓利、寶馬、奔馳等汽車品牌的訂單，打破了玻璃巨頭對行業(yè)的壟斷，在全部市場取得了可觀的份額。

　　三.小結(jié)

　　福耀集團(tuán)在全部化的戰(zhàn)略中，搭乘改變公開的潮流，穩(wěn)扎穩(wěn)打，“當(dāng)好配角”，開拓全部市場；其次重視發(fā)揮人才作用，積較推動人才全部化戰(zhàn)略，以人才全部化帶動企業(yè)全部戰(zhàn)略的發(fā)展、在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，通過積較與全部合作，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的快速追趕，同時在面對激烈的全部競爭，企業(yè)立足產(chǎn)品質(zhì)量與創(chuàng)新，積較進(jìn)行智能化與數(shù)字化，革變新產(chǎn)方式，打造“福耀4.0”�？v觀福耀的“走出去”戰(zhàn)略，福耀集團(tuán)在全部化的大潮中亦有浮沉，但福耀集團(tuán)積較面對挫折，調(diào)整“走出去”的心態(tài)，擺正自己的位置；抓住人才在全部化戰(zhàn)略的這一核心要素；在創(chuàng)新產(chǎn)品質(zhì)量方面始終保持著全部競爭力的優(yōu)勢，這些戰(zhàn)略對于福耀玻璃集團(tuán)全部化的發(fā)展具有重要的推動作用，也為我國其他制造業(yè)企業(yè)推動自身的全部化發(fā)展提供了有益的探索和經(jīng)驗(yàn)。