眾所周知，對(duì)管理者而言，如果得不到關(guān)鍵上司的支持和幫助，就難以真實(shí)處理好與部下以及權(quán)力范圍之外的其他人的關(guān)系。

    遺憾的是，經(jīng)理們與上司的關(guān)系，往往非但沒有成為一種資源和支持，反而成為沖突和問題的起源。對(duì)于試圖通過有效領(lǐng)導(dǎo)改善籌備現(xiàn)狀的經(jīng)理人而言，如何處理好與上司的關(guān)系成了新的挑戰(zhàn)——一種還沒有被充分認(rèn)識(shí)的挑戰(zhàn)。

    了解上司

    要建立和維持良好的上下級(jí)關(guān)系，你首先要掌握上司的工作目標(biāo)、工作方式和優(yōu)缺點(diǎn)等——這似乎不言自明，可是好多人并不這么去做，從而給自己帶來不少麻煩。

    請(qǐng)看下面這個(gè)例子。某企業(yè)聘用一個(gè)業(yè)績(jī)出眾的營(yíng)銷管理精英擔(dān)任企業(yè)副總裁，其目的是解決企業(yè)在營(yíng)銷方面存在的問題。該企業(yè)由于財(cái)務(wù)狀況不佳，剛被一家大公司并購(gòu)�？偛闷惹邢Ｍ蛞粓�(chǎng)翻身仗，授予新上任的營(yíng)銷副總足夠的權(quán)力——至少在開始時(shí)是這樣。根據(jù)其以前的經(jīng)驗(yàn)，營(yíng)銷副總裁準(zhǔn)確地指出：企業(yè)需要提高市場(chǎng)份額，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，首先需要強(qiáng)化產(chǎn)品管理。因此，他制訂了一系列針對(duì)增加大客戶的價(jià)格策略。

    當(dāng)企業(yè)利潤(rùn)率下降而財(cái)務(wù)狀況依然沒有起色時(shí)，企業(yè)總裁開始給這個(gè)副總施加壓力。由于副總堅(jiān)信只要市場(chǎng)份額升上來，這種困難自然會(huì)得到解決，所以他頂住了壓力。第2季度，利潤(rùn)率和利潤(rùn)額依然沒有起色，總裁收回了價(jià)格制定權(quán)，他制定了一套不考慮銷量多少的產(chǎn)品利潤(rùn)率指標(biāo)。副總發(fā)現(xiàn)自己被總裁架空了，他與總裁的關(guān)系開始惡化。實(shí)際上，他認(rèn)為總裁的決策很荒謬。不幸的是，總裁的新價(jià)格策略也未能提高產(chǎn)品利潤(rùn)率。到了第3季度，兩人雙雙被解雇了。

    此事過了好久，那個(gè)副總才知道改善營(yíng)銷狀況只是總裁的工作目標(biāo)之一�？偛幂^迫切的愿望是迅速提升利潤(rùn)。另外，他事后才知總裁如此不顧一切地追求短期目標(biāo)是出于企業(yè)和個(gè)人2方面的原因。在集團(tuán)公司中，這位總裁強(qiáng)烈主張并購(gòu)，如果并購(gòu)后效益不好，他的個(gè)人名聲就會(huì)受到很大威脅。

    在這個(gè)案例中，副總裁起碼犯了3個(gè)常見錯(cuò)誤：1.他僅憑表面現(xiàn)象獲取企業(yè)信息；2.他對(duì)不了解的情況主觀臆斷；3.這也是較致命的，他沒有主動(dòng)去了解上司的工作目標(biāo)。結(jié)果，這些失誤使他選擇的營(yíng)銷策略與總裁的工作重心實(shí)際上相去甚遠(yuǎn)。

    只要事先主動(dòng)了解上司的目標(biāo)、難題與壓力，這類問題是可以避免的。要做到這一點(diǎn)，你需要伺機(jī)請(qǐng)教上司及其周圍的人來檢驗(yàn)自己的推測(cè)是否正確。同時(shí)也必須注意觀察上司行為所透露的各種信號(hào)。

    了解上司的辦事風(fēng)格也非常重要，特別是在你換了一個(gè)新上司時(shí)。比如，有個(gè)辦事較有條理、一絲不茍的經(jīng)理人接替了一個(gè)隨心所欲、不拘小節(jié)的管理者。新的經(jīng)理必須要有下級(jí)詳細(xì)的報(bào)告才能開展好工作，他還喜歡開一些事先排好議程的正式會(huì)議。一位下屬敏銳地意識(shí)到了這一點(diǎn)，在與他合作的過程中格外留心經(jīng)理所需要的信息與報(bào)告的類型和頻率。這位員工還特別注意提前將會(huì)議背景信息和主要議程以書面形式送給他。經(jīng)過這些準(zhǔn)備之后，他們共同參加的會(huì)議總是非常有成效。另外他還發(fā)現(xiàn)：有了充分準(zhǔn)備之后，新經(jīng)理在“頭腦風(fēng)暴式”集體討論中的工作成效要優(yōu)于隨心所欲、不拘小節(jié)的前任經(jīng)理。

    與此相對(duì)應(yīng)的是另一名員工，他并沒有真實(shí)看出新上司的辦事風(fēng)格與其前任有何區(qū)別，的感覺就是約束太多了。因此，他很少給新經(jīng)理準(zhǔn)備必要的會(huì)議背景資料，而經(jīng)理也覺得在與這位下屬一起開會(huì)時(shí)后者沒有對(duì)會(huì)議進(jìn)行過充分準(zhǔn)備。事實(shí)上，他們一起開會(huì)時(shí)，經(jīng)理總要花很多時(shí)間向這位下屬詢問他認(rèn)為會(huì)前就應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備好并且提交給他的信息。可是每次會(huì)議經(jīng)理都覺得很失望，成效不大，那個(gè)員工也總是被問得不知所措。