【中玻網(wǎng)】走過(guò)140多年的家族企業(yè)，員工不超過(guò)200，五代掌門(mén)均拒絕上市
　　
　　“我爸爸常說(shuō)，如果能把公司控制在50人之內(nèi)的規(guī)模，是較好的。”
　　
　　從創(chuàng)立到今天，走過(guò)140余年發(fā)展歷程的德國(guó)漢氏玻璃有限公司，是行業(yè)內(nèi)名副其實(shí)的“隱形桂冠”。大英博物館、美國(guó)大都會(huì)博物館、埃及國(guó)家博物館、故宮博物院等有名博物館的一些珍貴藏品使用的都是漢氏制造的展柜。業(yè)內(nèi)有這樣一種說(shuō)法：去博物館看珍品的同時(shí)不要忘了看漢氏展柜，因?yàn)樗瑯邮钦淦贰?br />　　
　　然而，這家已經(jīng)傳承至第五代的企業(yè)，卻始終把自己控制在200人的規(guī)模之內(nèi)，并且一直拒絕上市。作為一家“小而美”的公司的代表，他們是怎么想的？又會(huì)給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)哪些啟示？
　　
　　上市不應(yīng)該是所有人的選擇
　　
　　漢氏玻璃創(chuàng)建于19世紀(jì)，曾經(jīng)歷過(guò)二戰(zhàn)的戰(zhàn)火和德國(guó)能源危機(jī)等重大的社會(huì)動(dòng)蕩。在德國(guó)“漢氏玻璃”第四代帶頭人TillHahn看來(lái)，或許正是因?yàn)檫@些亂世的磨難，漢氏的血脈里流淌著一種對(duì)穩(wěn)健的渴望，因此他們追求的從來(lái)不是規(guī)模上的突飛猛進(jìn)，而是在自己的領(lǐng)域里進(jìn)行精耕細(xì)作。
　　
　　在產(chǎn)品的研發(fā)上，漢氏屢有打破和創(chuàng)新。玻璃破碎之后一般會(huì)裂成好幾塊，容易傷到人，漢氏就對(duì)玻璃的性能進(jìn)行了重塑，較后研發(fā)出在擊打中會(huì)破裂，但是不會(huì)碎成好幾塊的玻璃，其被廣泛地用在汽車(chē)等領(lǐng)域內(nèi)。此外，漢氏還別出心裁地發(fā)明了用夾子讓玻璃豎起來(lái)的方法，從而避免流水線上玻璃容易破碎的現(xiàn)象，非常大提高了生產(chǎn)效率。這些創(chuàng)新都讓它的市場(chǎng)占有率和知名度越來(lái)越高，逐漸成為了細(xì)分行業(yè)內(nèi)的隱形桂冠。
　　
　　在許多中國(guó)企業(yè)看來(lái)，這種毫無(wú)野心的發(fā)展理念似乎有點(diǎn)不可思議，但是Hahn卻說(shuō)：“我爸爸常說(shuō)，如果能把公司控制在50人之內(nèi)的規(guī)模，是較好的。”他解釋說(shuō)，50人規(guī)模的公司，可以讓高層叫得出每個(gè)員工的名字，熟悉他們每個(gè)人的性格，這樣他在推行一些決策的時(shí)候，可以根據(jù)每個(gè)人的情況，做出較符合現(xiàn)狀的預(yù)期。如果是一家規(guī)模不大的公司，高層農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系會(huì)接觸和傾聽(tīng)每一個(gè)人的聲音，也就更容易了解公司的真實(shí)狀況，并獲得創(chuàng)新靈感。比如不會(huì)碎裂開(kāi)的玻璃，就源自一個(gè)員工對(duì)于玻璃碎裂之后傷到自己的抱怨。
　　
　　“但是如果上市的話，情況就不一樣啦！”Hahn認(rèn)為，漢氏玻璃非常大的成功，就是平衡好了短期利益和長(zhǎng)期利益。但是資本市場(chǎng)通常對(duì)短期獲利的期望值很高，公司很有可能為了迎合市場(chǎng)，做出傷害長(zhǎng)期利益的決策來(lái)。“所以，上市未必是適合每一個(gè)人的選擇。”Hahn表示。當(dāng)然，他也強(qiáng)調(diào)，這和德國(guó)中小企業(yè)融入資金相對(duì)簡(jiǎn)單有很大的關(guān)系。
　　
　　傳承是一個(gè)長(zhǎng)期工程
　　
　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)家特別關(guān)心的家族企業(yè)傳承問(wèn)題，Hahn表示，較重要的是讓晚輩們從小就了解家族企業(yè)在做什么，明白自己是否愿意去從事相同的事業(yè)。
　　
　　目前，Hahn的大女兒作為第五代傳承者在經(jīng)營(yíng)著漢氏玻璃，對(duì)于女兒的順利接班，Hahn將其歸功于從很小的時(shí)候就讓她了解到玻璃的有趣。“比如我會(huì)帶著她去看我們生產(chǎn)的玻璃，讓她把玻璃放在游泳池里，或者金魚(yú)缸里玩，看這些閃亮的小玩意兒有多優(yōu)點(diǎn)。”其實(shí)Hahn的父親當(dāng)年也是這樣培養(yǎng)他接班的，在他還很年輕的時(shí)候，父親就讓他飛到美國(guó)去見(jiàn)一些客戶，目的是讓他體會(huì)幫家族做事是很有價(jià)值的。
　　
　　Hahn補(bǔ)充說(shuō)，有一個(gè)好配偶也非常關(guān)鍵。“企業(yè)家首先是和自己的事業(yè)結(jié)婚，然后才是和自己的太太結(jié)婚。所以在結(jié)婚之前，每個(gè)企業(yè)家都要問(wèn)一問(wèn)，她是否愿意接受你早出晚歸的不規(guī)律生活，是否能夠幫你料理好家庭，甚至在事業(yè)上支持你。”Hahn的太太畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，但是婚后太太卻甘愿在幕后默默支持Hahn，為他料理好家庭，同時(shí)也利用自己的學(xué)識(shí)在工作上為他提供支持。Hahn始終認(rèn)為，良好的家庭氛圍也是孩子能夠順利接班的關(guān)鍵，正是妻子真實(shí)了解子女的性格與能力，并指出大女兒更適合接班的事實(shí)，從而讓傳承變成了一件順理成章的事情。
　　
　　漢氏“中國(guó)啟示錄”
　　
　　歐洲東方學(xué)院院長(zhǎng)鄭賦認(rèn)為，漢氏玻璃“富過(guò)三代”的案例，對(duì)中國(guó)的企業(yè)至少有兩點(diǎn)啟示：
　　
　　靠前，做得大不如做得強(qiáng)，做得強(qiáng)不如做得久。眼下，中國(guó)缺的不是快速擴(kuò)張的企業(yè)，而是懂得如何去控制自己前進(jìn)步伐的企業(yè)。其實(shí)，在中國(guó)文化中有一個(gè)“止學(xué)”的概念，就是教人如何去停止，去反思，去回頭看看潛在的危險(xiǎn)。這就好比是裝了一個(gè)剎車(chē)，其目的不是去阻止汽車(chē)的前進(jìn)，而是為了讓它跑得更安全。
　　
　　第二，要把“家里的企業(yè)做的是一件有價(jià)值的事情”這種觀點(diǎn)傳遞給孩子，讓他們?cè)趷?ài)中成長(zhǎng)。一些家族企業(yè)的二代們并不認(rèn)可父輩們所做的事，或是討厭他們排放污水污染環(huán)境，或是看不慣他們通過(guò)“拉關(guān)系”的方式來(lái)打通渠道。如果孩子們一開(kāi)始就不認(rèn)可父輩們做的事情，或者做事的態(tài)度，那他們肯定也會(huì)反感接班這件事。此外，還有一些企業(yè)家的家庭并不幸福，在這樣的環(huán)境下成長(zhǎng)的孩子，容易質(zhì)疑父輩們?nèi)绱诵量嗟囊饬x何在—為了事業(yè)，連家都不要了，這樣的奮斗，還有什么意思？因此，孩子們對(duì)接班也會(huì)分外叛逆。